3、辅导员的考核周期过长，而考核手段和考核方式又过于单一

　　目前高校辅导员的考核周期一般是一学年进行一次，考核方式是年度考核。虽然以学年计算符合工作周期，但运用到辅导员的考核上，并不能全面、客观地考核辅导员的表现。因为辅导员的事务多，任务重，工作弹性较大，如果周期较长，大家因记忆模糊等原因容易造成出现诸如晕轮效应误差、趋中误差、近期效应误差等考核误差。考核手段也只是做民意测验，也就是服务对象、同事、领导凭主观印象给辅导员打分，这不利于客观、真实地评价辅导员的整体表现。

　　4、辅导员的考核内容过于笼统，考核结果不具备说服力

　　关于目前学校对辅导员考核内容的设计是否科学这个问题上，只有42.9%的调查者确定认为比较科学和非常科学。认为学校对辅导员考核内容的制定非常具体和比较具体的只有23.2%调查者,认为不够具体和笼统、不具体的却有76.8%。如图3所示

　　图3 关于学校对辅导员考核内容制定的评价

　　因为考核内容不够科学、具体，无关键绩效指标，因而在考核时主观因素占了很大程度的原因，凭感觉、印象、个人喜好甚至心情进行打分的情况比较普遍。某大学一学院的辅导员在一次考核中曾出现全部人都不约而同给自己和其他人打满分的情况，原因是觉得彼此都不容易。调查中，有32.1%的人认为考核结果基本不能或者根本不能客观反映各辅导员的综合表现。

　　5、考核结果既没有很好反馈，也没有得到充分利用，起不到有效的激励作用

　　在调查中我们发现，对于绩效考核结果的反馈，上级能够每次反馈给下属的有44.7%。辅导员对自己的考核结果比较了解和非常了解的也只有有53.5%。从问卷的统计中我们发现，辅导员中绝大多数的人都希望考核的结果能及时反馈，其中“非常希望领导不但告诉我考核结果，还希望领导能给我信息反馈，帮助分析个中原因，指明前进的方向”的有71.4%，“希望领导能反馈考核结果(包括各方面的排名)给我”的有18.4%，“只要领导告诉我考核分数就行”的只有2%，“是否反馈都无所谓”的有8.2% ，从中我们不难发现，辅导员普遍希望能实行绩效反馈。他们中的绝大多数愿意了解自己的成绩和表现，同时也想了解自己如何能够做得更好，寻求个人的满足感和成就感。由于没有考核反馈制度，他们不清楚自身存在的问题，也不知道哪些方面得到肯定，这不利于他们鞭策他们的进步和成长。

　　再者，辅导员考核结果与培训、调动和晋升等没有非常明确的关系，这在极大程度上挫伤了他们工作的积极性。

　　三、有效实行高校辅导员绩效考核的建议

　　要想有效实行辅导员的绩效考核，就应该把绩效考核看成是一个完整的系统。因为这个评价体系是非孤立的，而是受多种因素影响、与多因素相互作用的,因而称之为“绩效考核系统(PAS)” [3]。绩效考核系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效考核系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资与奖金、提升等决定，帮助员工专业化发展、培训、环境塑造、选拔和评估等。

　　英国的理查德·威廉姆斯在所著的《业绩管理》中认为，有效的绩效考核系统应包括四个部分 [4]:

　　(1)指导/计划，即为雇员确定绩效目标和评价绩效的标准。

　　(2)管理/支持，即对雇员的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍。

　　(3)考查/评估，即对雇员的绩效进行评估和评估。

　　(4)发展/奖励，即针对评估结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。

　　因此，一个有效的高校辅导员绩效考核的系统首先是围绕学校的战略目标，结合学校阶段的发展目标对学生工作的要求与辅导员的工作职责岗位而制定的。其次，是一个完整的系统，这个系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与绩效运用五部分，具体如图4所示 [5]。

　　绩效计划

　　绩效反馈

　　绩效辅导

　　绩效考核

　　考核结果的运用：

　　辅导员发展、培训、

　　奖金发放、人事变动

　　学校战略目标分解

　　辅导员岗位职责

　　图4 高校辅导员考核系统

　　(一)制定考核目标明确、具体可行的绩效计划

　　由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标(Work Objectives)和发展目标(Development Objectives)[6]。在进行绩效计划制定时要对岗位的工作职责、考核指标、所期望的结果等做出具体描述，辅导员和其主管领导对工作目标和标准达成一致后，这些工作目标和标准就称为评判辅导员绩效的依据。

　　绩效计划的核心是设定绩效目标。因此，绩效目标的设定，既要体现系统管理的思想与目标，又要让辅导员对所制定的计划愿意做出承诺。因此绩效目标的设定必须依据辅导员的具体情况进行设计，负责不同年级、不同岗位、甚至不同能力的辅导员，其绩效目标存在一定的差别性，力争使目标的设置与辅导员自身的素质状况相符合，与其岗位职责的内容相一致，这样才能调动辅导员的积极性和激发其创造性，有助于实现高学校和辅导员的和谐、全面、可持续发展。

　　(二)实行以绩效沟通为主且及时的绩效辅导制度

　　绩效辅导是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效考核的成败。绩效辅导是在绩效计划实施的过程中，为帮助辅导员保证完成绩效目标，副书记(或主管领导)与辅导员进行充分沟通的双向性行为。绩效辅导一方面是辅导员向副书记或主管汇报工作进展的有关情况、工作中遇到的困难和问题，寻找帮助和支持;另一个方面是副书记或主管对辅导员的工作执行与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正，包括行为与举措。从而保证辅导员能够按照设定的绩效目标顺利地在规定时间内完成工作任务，必要时对计划进行调整。及时、有效、经常地进行绩效沟通，能够帮助辅导员找出造成不良绩效的原因和解决问题的办法, 提高绩效技能，帮助辅导员成长，保持良好的绩效情况，最终实现绩效目标。

　　(三)采用年度考核与平时考核相结合的考核方式、科学的考核手段进行考核

　　由于辅导员的工作内容丰富而且烦琐，所以绩效考核的方式应是年度考核和平时考核相结合，平时考核中还可以采用项目考核进行，也就是把辅导员日常的管理、教育、服务过程中，需要完成的许多任务，如所有的评选包括综合测评与奖学金、助学金、先进班集体的评选工作，每一阶段班风学风的建设、每一期的党员培养发展工作、就业指导工作、助困工作以及心理辅导工作、需要承办的活动等，都可以视为一个个项目进行考核。这将有助于全面、准确、及时地了解辅导员的思想状况、工作状况及对任务的适应情况，这样的考核结果必能客观反映各辅导员的综合表现，真正实行有效的绩效考核。

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