4、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。中层干部就是要在工作当中不断地和教师分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断地传达理念，表达想法，不断形成影响力和威信，管理者也能不断从教师那里吸取更多有用的东西，形成互动互学互进的局面。

　　5、容人的心：中层干部在工作中被上下误解的事总是很多，这就要求中层干部豁达大度，坚持“宽以待人，严以律己”的原则。首先要严格要求自己，检查自己对工作是否尽职尽责，工作方法是否有问题，工作中有没有疏漏或过失，如果确被误解，也要三思而后行。而当校长在未弄清事实真相前一时错怪了自己，甚至对自己产生怀疑时，绝不能因一时的委屈而不配合校长开展工作。应心地坦诚地同校长交谈思想，交流感情，以免产生思想隔阂，形成感情屏障。对重大的是非问题，要坚持原则，亮出观点，摆出事实，讲清道理，以理服人，消除误解。当自己遇有这样那样的反对意见，甚至遭到非议时，作为中层干部更不应考虑一己之利，以“一人之下，众人之上”的领导者身份去压制对方，强迫对方接受自己的观点，服从自己的意志，而要像尊重校长那样尊重下属，从维护团结的良好愿望出发，晓之以理，动之以情，以良好的角色形象赢得大家的支持与帮助。这样就能做一个称职的中层干部。

　　6、淡定的心：一般说来，当学校整体工作取得成绩的时候，上台领奖的是校长，闪光的镜头对准的是校长。校长是“红花”，中层干部是“绿叶”。此时，中层干部要有“绿叶”精神，切不可抢“镜头”，不应一味强调自己的作用，过分夸大自己所做出的贡献。那样做不仅自己的品行值得人怀疑，也会抹杀自己实际工作中的成绩。

　　这是淡利境界的首要问题。其次，校长在工作中难免有失误，中层干部应从维护校长的威信出发，主动做解释工作，落实补救措施;事后，既不能向他人张扬，以显示自己某些方面比校长高明，更不能拆校长的台和寻找话柄，要甘当无名英雄。这样不仅维护了校长的威信，也为自己赢得了尊重，更主要的是顾全了大局，树立了集体领导的形象。再次，中层干部的岗位特点决定了其吃苦在前，享乐在后，要默默无闻，如果攀比，计较得失，那你永远觉得心里失衡，永远不是一个称职的中层干部。面对评优、职称、能手、明星称号等等的荣誉时，你如何处理?校长考虑时大多是第一线教师，你要认真淡泊名利。

　　五、磨砺三种本领——看家、当家、发家

　　中层管理者在学校管理中的地位比较特殊，除了履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励教师执行，并在不断“深化、优化、细化”各项工作的基础上，对基层进行规范化、具体化、科学化管理。因此中层管理者必须增强工作执行力。

　　第一种本领：看家功夫——教育教学业务上的精兵强将

　　走上中层管理岗位的领导者，有的是通过能力考核，竞争上岗的;也有组织任命的，有的因为其他因素担任了职务的。如果我们的个人教育教学业务能力不强，在一个学科领域内没有自己的一些思想，仅仅是作为上下级的“传声筒”，致使教师从心里不能接受。有人说：在课堂上自由驰骋，畅所欲言;在业务上不断探索，锐意进取;在学识上才华横溢，学富五车……这些都是好教师的魅力。不难推断，一个学校的中层，如果在教育教学业务上成为学校里的精兵强将，是老师的楷模，那么，胜任中层的角色会游刃有余，以专业的业务知识成为某一领域内学校内的“专家”，在业务上成为受尊重的对象。这是我们的看家本领，因为教师之间有效交往的前提往往是建立在专业能力上的相互钦佩之上。所以，教务主任应该是学校教务及科研方面的舵手，德育主任就应该是学校年级、班主任、团、少先队工作方面的舵手，这样教师才真正佩服你，从而钦佩你的人格。

　　作为一个学校中层，需要抽出很多时间参与学校的事务管理，或参与校长的决策，制定学校相关的工作计划，应付各种各样的检查评比、组织校内的各项竞赛活动，检查落实学校教师的考核评比工作，听课评课更是家常便饭。还要带好一个班级，教好一门学科，完成相应的教育教学任务，其工作的紧张忙碌可想而知。这就更加需要一个业务上精干的中层，一方面能协调好上下级关系，创造性地开展各项工作，取得群众的信任。另一方面，业务上过硬了，就能带好一班人，影响一批人，对一线教师的成长起引领作用，工作中就更具凝聚力和向心力，个人魅力就更大了。

　　第二个本领：当家本领——独当一面的处事能力

　　面对困难时一如既往，没有任何借口。中层干部在开展工作时，也要有这样一种精神：既干之，就干好。要有一样当家的本领——就是独当一面的处事能力。这非常重要，因为一个中层倘若遇事都要事无巨细地请示领导帮助，由领导给予指点，没有一点个人主张和独立的处事能力。那么，在领导和教师的眼里，失去了应有的信任度。长期处在这样被动的角色背景中，中层也会丧失工作的自信心。反之，对自己的各项任务能及时按质完成，领导就满意，群众就信任。我们说中层干部集助手与舵手角色于一身，是一个矛盾体。

　　我们中层领导人总有这样的感觉，当面对学校管理具体事务时往往陷入两难的境地：一方面是自己负责，是一个代表相关教师的舵手的角色，甚至是代言人，所以必须尽可能地维护相关教师的利益，而另一方面又要考虑到代表学校总体利益的校长可能与之相反的要求。所以，往往“里外不是人”。能够处理好这方面关系的人是成为一名优秀中层领导的必要条件之一。要科学地处理好助手与舵手的关系，把助手与舵手的角色在自己的身上得到有机的统一，我想应该要做到以下三个方面：

　　一是以学校总体的规划与利益提出问题、分析问题、解决问题，尽可能地摈弃小团体主义。举例来说，若负责学校德育工作的中层领导干部总是在偏袒担任年级主任、班主任的教师，袒护他们的工作，为他们的利益而“奔波”，以至于在学校团体中形成自己的小团体，甚至发展为有利益冲突的小集团，这样最终会成为学校的一害。若负责学校教学工作的中层领导干部总是在偏袒担任各科目的教师，袒护他们的教学工作，为他们的利益而“忙碌”，以至于在学校团体中形成自己的小团体，甚至发展为有利益冲突的小集团，这样最终也会成为学校的一害;若负责学校总务后勤工作的中层领导干部总是在偏袒担任总务后勤的教师，袒护他们的工作，为他们的利益而“放权”，以至于在学校团体中形成自己的小利益，甚至发展为有利益冲突的小集团，这样最终会成为学校的又一害。而最终此中层领导干部的为人、为学、为事业之公心将受到怀疑。

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