(3)上下通、左右同

　　管理心理学实验证明，条件均等的同类组织或团体凝聚力的大小、士气的涨落、战斗力的强弱、工作效率的高低，无一不与相互沟通、相互协调有关。学校中层干部要管理好部门工作，必须加强上下左右之间的沟通，形成明确一致的工作目标、和谐宽松的工作氛围，从而提高管理的效能。“上下沟通”的内容比较广泛，主要有四方面：一是思想的沟通。思想不统一，行动难一致，尤其是与学校领导之间要尽可能保持思想上的一致。二是工作的沟通。重大问题要集体讨论、商定决策，开展工作的情况要及时汇报和交流。三是信息的沟通。上级教育行政部门的指示精神、重大决策及下属人员的思想反映，要多了解、多理解、多反馈，使上情下达、上情下传、及时沟通。四是情感的沟通。沟通应是推心置腹的，全方位的无话不谈的，只有这样才能心相印、情相融、力相合，团结一致搞好工作。

　　“左右同”即左右协调，主要指部门与部门之间同心同德、通力合作、步调一致，旨在形成管理合力，实现1+1≥2的功效。协调主要侧重于工作职责和人际关系两方面。谁胜任谁担任，能者上庸者下，做到分工明，责任清。工作中部门之间发生冲突或某一部门工作有滞后现象，可以由学校领导出面督促、协调解决。

　　最后建议一下，为提高中层干部执行能力，可以采用以下策略:

　　1、竞聘——确保能者有位。学校中层干部的产生由“伯乐相马”改为“赛马”，全员竞聘上岗。首先，由校长室公布学校中层干部的职数，采用群众推荐和个人自荐的办法，确定每个岗位的候选人。然后，每个候选人在“自我展示台”上陈列反映自己绩效的材料，并进行竞岗演讲，与全体教师对话、答辩。最后，组织全体教师对候选人进行投票，按得票多少产生每个部门的领导。要保证所有的操作程序规范、科学，实施阳光操作，让真正有才能的后备人选脱颖而出，进入中层干部岗位。

　　2、分工——确保上者可干。学校中层干部分工要十分明确，防止由分工失误造成的工作的重复交叉或者管理的盲区;每个中层干部都要十分清楚自己所分管工作的职责，知道自己的服务对象。只有这样，中层干部上了岗才有事可做，工作起来才能胸有成竹。当然，这种分工是建立在互相协作的基础之上的。

　　3、历练——确保上者能干。为了提高中层干部的工作能力，只有让他们在岗位上摔打锤炼，为他们“加钢淬火”，在“赛马”的过程中增长才干。一是要加强学习，加强品德和人格学习，提高个人修养，增强团队精神;增强责任感和使命感，提升境界，开拓眼界;加强专业知识的学习，有丰厚的知识基础;加强组织管理方面的学习，培养灵活而扎实的管理技能。二是在实战中操练、反思。使用就是最好的培养，工作中，要为中层干部的进步提供广阔的天地，注重压担子，培养他们独立工作能力。球的半径相当于中层干部的能力，能力越大，工作的空间也越大。三是外挂进修。学校应当为中层干部拓宽学习、培训的渠道，可以外挂到兄弟学校任职务，接受不同风格学校文化的浸染，也可以与科研单位、院校挂钩，脱产学习。

　　4、考核——确保上者愿干。对中层干部实行动态管理，客观、公正地评价他们的工作，是中层干部工作的源动力。加强对中层干部考核，以考核促能力提高，以考核促工作干劲，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的中层干部愿意全心全意去干工作。考核时，把平时考核与定期考核、能力考核与绩效考核结合起来，考核结果作为再聘的依据。在中层干部中，实行“三干(优秀干部、合格干部、试用干部)并存，动态转换”的机制，把中层干部依据考核结果分成优秀干部、合格干部、试用干部，并实行动态转换，到期换届的交替更迭制度。对他们的物质、精神激励也是必不可少的。

　　总之，加强学校中层干部的执行能力建设，就是要充分发挥中层干部的桥梁作用，形成政令畅通的中枢;充分发挥他们的纽带作用，形成思想政治工作凝聚队伍的合力;充分发挥他们的骨干作用，形成完成任务的突击队;充分发挥模范表率作用，形成工作中的带头人。

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