(二)认识自身，确定基准管理思路

　　实施基准管理，需要建立一个专门的组织机构，这个机构可称之为“基准管理小组”。基准管理小组要做的工作是，当项目目标明确后，首先要分析本校的内部程序，以便对目前的实际情况有透彻的了解。由此，基准管理小组可以去揭示每项绩效评估标准背后的真正动力。这需要进行一系列的活动来实现。如仔细研究文件、与方案制定者交谈、拜访该项目工程主管及相关人员等。基准管理小组成员还要研究该程序在功能领域实施的任务、目的和目标，并将正在研究的工作程序与合作目标或策略联系起来。最后，工作小组还需制定一份详尽的工作流程图，以展示工作程序中的每一步骤、关键点的定位、完成方式及各工序间的关系。

　　(三)选择并确定基准管理合作伙伴

　　这是很关键的环节，可分为两步：一是在尽可能宽的范围内考察潜在的合作伙伴。考察对象应该是行业领先者，或某项程序最优者，也就是真正的榜样。具体方法是浏览文件、与各种社团接触、访问该领域的专家、关注媒体的宣传，以便不遗漏真正有价值的最佳实践，并搜集可用于基准管理的足够信息。二是确定合作伙伴。确定的标准是：对象学校与本校具有较多的可比性或相似性;对象学校有合作的意向。当然，还要确定合作伙伴的数量，基准学校可以不止一个。在确定基准对象时，可以发动广大教职工积极讨论。

　　(四)收集和分析数据，寻找差距

　　1、选择明确的信息搜集方法，进行实地调查，搜集有价值的数据。进行数据收集的方法一般有两种：一是进行文案调查，搜集合作伙伴现有的各种信息、情报资料，包括教育文件、教育报刊、书籍、专题报告等;二是进行实证研究，包括调查访谈、现场参观与考察、会议讨论等。

　　2、对数据进行加工和分析。获取和分析数据的途径有：文字表格、有关工作的文字性的流程说明、对比性的流程图等;分析数据最有效的方法是绘制差距——趋势分析图。

　　3、将收集到的合作伙伴的数据与学校自身的同组数据进行比较，找出本校与合作伙伴的差距以及产生差距的原因，进一步确定自身应该改进的地方。此外，在数据收集工作完成以后，应建立完备的数据库测评系统。通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定基准管理指标。此外，要把结果反映给决策层，同时通报给合作伙伴，与其分享信息。

　　(五)制定行动方案并实施

　　这是基准管理最具实质性的一步。围绕关键因素，制定缩小差距的具体的行动方案，该方案应该包括：详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、阶段性绩效考评和奖惩措施等。基准管理往往涉及一些组织重组等方面的问题，而在实施行动方案时往往要求组织的变革;而由于组织的惯性，这些变革往往会遭到员工思想上和行动上的阻挠。学校要及时解决矛盾，创造适于变革的氛围和条件以促进学校的变革，为实施基准管理做组织上的准备。同时学校要做好内部整合，创造实施基准管理的内部条件。基准管理需要学校内部各方面的参与协作。基准学习团队应针对管理过程中的发现进行交流并获得认同;确立部门目标并把部门目标同学校战略目标紧密结合起来。学校要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上并超过竞争对手，成为强者。

　　(六)持续改进

　　在这一阶段，要对模仿创新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，重新调整基准，进行持续的基准管理。由于实施基准管理是一个长期的渐进的过程，所以在每一轮的学习完成之后，都应重新审查基准管理的目标，从而不断的提高管理效果。绩效评估的结果可以与进行基准管理期间的表现作比较形成持续改进的基础。对标审查是一个不断循环的过程，每一次审查都应围绕基准管理的目标和对标研究的假设进行，这样进行监控和评估才能更好实现学校目标，从而达到整个系统的最优。此外，正因为基准管理流程具有循环性，因此在每一次管理活动中所获得的信息都可以作为反馈，供下次活动参考。正是这样的不断循环的改进，才使得实施基准管理的企业得以提高自身能力，形成竞争优势。

　　四、学校实施基准管理应注意的问题

　　(一)量体裁衣选择正确的目标学校

　　选择目标学校不能好高骛远、不切实际。一定要根据企业自身素质、规模、发展阶段等，量力而行选择不同层次和类别的基准。不同的学校有不同的内外环境，本行业中的强者自身的资源和能力可能是它成功的关键因素，这样就需要在进行基准管理的过程中不断的提高自身能力，全面考察目标学校活动的各方面才是理智的，才能得到相应的效果，从而提高学校管理绩效。

　　(二)注重全方面的过程管理

　　不要仅仅把注意力集中在数据和标准方面，更重要的是要关心目标学校创立优秀绩效的过程。数据收集以及设立标准是进行基准管理的基础，也是关键的步骤，但不是最终的目的;学校要取得卓越的绩效，成为行业中的强者才是实施基准管理的最终目的。因此，在整个基准管理的实施过程中应注意不要本末倒置，目标学校创立优秀绩效的过程是学校在绩效改进的整个过程中最应该注意和加以学习的。如果找不出目标学校的成功的本质原因，学校实施基准管理以及数据的收集和标准的设立都是毫无意义的。另外，学校如果不明白数据的来源，只是盲目收集数据，或者只重视绩效数据，但不重视数据的来源，往往容易进入难以进行对标比较的困境。

　　(三)建立强有力的实施体系

　　实施是一项非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的实施，也只能是华而不实的空中楼阁，因此必须建立强有力的实施体系：一是学校决策层要高度重视，亲自抓基准管理的实施。二是充分调动全体员工积极参与基准管理。要充分认识到员工是基准管理的最终执行者，让员工明白企业实施基准管理的重要性与必要性，提高广大员工的责任感和紧迫感，从而充分发挥员工的主观能动性。三是改善方案实施后，还要做出评估，对学校的实际改进做出比较客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时，在取得预定的改进效果后，就应当选择新的、层次更高的、更适合自己的基准学校，从而持续地提升学校的管理水平和核心竞争力。

　　(四)注重持续改进

　　注意不要把基准管理理解为一段时间的突击活动。实施基准管理的学校首先应树立这样的观念：基准管理不可能立竿见影。基准管理是学校的长效管理，是一种长久持续的学习改进的过程，不是一次就能完成的过程，也不是阶段性的突击活动或运动，它是改进学校日常工作，甚至是要伴随学校整个生命周期的。基准管理是属于战略管理层次的管理方法，它追求的不是一时一段的绩效的提高，而是通过增强学校核心竞争力，持续地提高管理绩效。突击活动可能得到一时的绩效提高，但它治标不治本。所以，实施基准管理要耐住性子，着眼于长远的发展，只有这样才能最终制胜。

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