2.新的价值观

　　后现代的价值观是个人道德选择自由化下的结果，是外在多种价值观的内在化。正如鲍曼所言：“后现代给我们提供了前所未有的选择自由，同时也把我们抛入了一种前所未有的令人烦恼的不确定状态。”后现代把人从伦理规范、社会制约的束缚中解脱了出来，同时又使人担负起了自由行为的责任。这个模糊的时代，给与了人们极大的选择权，而对于个人而言，善恶的选择却困扰着他在矛盾中摇摆不定。面对后现代伦理的这种困境，鲍曼期望人们建立起自治的主体以实现人类的团结、社会的正义。鲍曼说道：“自主的，道德自主与自治的公民与自我反思、自我修正的社会如果要到来的话，只能一起到来。”而要达到这一目标，就需要“在微观层面上通过承担起‘为了他者’的责任而实现个体的自治，一是在宏观层面上通过社会的团结而实现社会的自治。”

　　后现价值之所以具有以上特征，是与其极力批判语音中心主义的哲学传统的分不开的。因为只有批判语音中心主义，才能使得语音/意义二元对立模式的破裂，限制性意义的消解，进而使得语音所表达的符号彻底自由化。这种象征性符号体系，朝着不确定性和无方向性发展，致使意义系统混乱，价值系统丧失。价值系统的丧失，是和消费社会的发展密不可分的，消费社会生产的就是符号，意义系统，价值系统的存在使得符号生产不自由，意义系统的终结是必然的。而批判总体性、摧毁主体性、崇尚创造性，尊重他异性是与消费社会的权力运作策略分不开的。

　　后现代人才激励要在增加雇员选择自由化的前提下，对其适当的做以引导和规范。鼓励员工参与企业人才激励的制定、实施和评价的整个过程中来，把融合各阶层意见的价值观作为工作的指导而不是约束，把自由、民主的精神深入实施。首先，这就要避免传统人才激励中的做法，把价值观强行加入到一般管理活动中，因为这种价值观从其本质上来说是代表着管理者意志的价值观，并不是融合了企业中各个阶层意志的价值观。其次，管理活动的目的有时并不是为了提高组织绩效。既得利益者为了保护自己的权益，不惜通过一系列和组织目标毫无相关性的活动来巩固其权力。

　　3.新的权力观

　　现代性的领导权力，是建立在对权力合法性信仰之上，即理性至上的，一种大领袖的权力。在现代企业当中人才激励部门把自身视为政策的制定者，而把雇员看作是命令的服从者，基于“命令-服从”的角色划分，建立起企业的权力体系。这种划分是由于现代企业处于环境相对稳定，信息量相对少的封闭系统当中，人才激励部门才可能掌握雇员无法拥有的信息，依此信息对企业战略的实施进行各种资源的组织和协调。权力是根据资源的占有来划分的，而这种占有是基于职务所赋予的权力来进行的。在这种权力体系下人才激励是当作工具性的手段来看待的，人的创造性被禁锢了起来，人的自由和发展被当作不确定性的因素控制起来以减到最小。人才激励制度和其他制度没有什么区别，是用以控制和约束雇员的行动。出于这样的目的，人才激励的功能只需设计这样一套制度，让所有人来适应和遵从就可以了。按照人才激励部门意志设计的人才激励制度没有将雇员的意见纳入进去，在没有民主和自由情况下形成的人才激励丝毫起不到其应有的效果。

　　而后现代理论颠覆了这种绝对和唯一的理性的权力，倡导相对和多元化的理性权力观。认为“权力”只是一种非实体性的，积极、肯定、生产性的关系。这种关系并不是以“命令-服从”为基础的，而是更多的建立在个人能力和影响力之上。这种权力观消解了大领袖的伟大形象和头顶上的光晕，代之以真实、朴实、亲和的小领袖形象。领导不再神秘，不再高高在上，而是和普通人一样有血有肉、平凡、有缺点。这种领导关注的不再是自身的权力，不再是为了维护自己的权力，无论合理的还是不合理的对人施以“规训”，他关注的是事业。

　　既然知识型员工取代基于职位的传统权力而掌握了话语权，相应的对知识型员工的激励也应发生改变。这种具有相对权威和人文情怀的小领袖，在人才激励中不再以工具理性和技术理性来考核人才，而是以人的发展、人的健康、人的自由、人生活品质为目的实施激励。小领袖的这种人才激励作用就是建立一种“真实、朴素、深刻、尊重人性、尊重社会与自然，追寻终极意义的基础之上”的“经济-文化型愿景”，一种符合人性的新的激励模式。这种小领袖正是那些拥有现代企业发展和竞争所需的知识型人。组织通过赋予其特定的权力，或给予特殊的待遇激励他们。例如，彼得斯在《解放型管理》一书中将后现代企业的成功描述为管理中减少控制、鼓励个性、提拔“新星”。德鲁克所强调的精神价值的回归，“必须重申人不单是一种生物和心里存在，而且是一种精神存在;他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。” 后现代人才激励实现方式 后现代人才激励所体现出的新颖内涵不仅是对现代人才激励的一种批判，在实践中，更是一种重要的补充，由此，我们在探索后现代人才激励实现的方式时，就应该准确地把握这个特点，在具体的激励方式方面进行有针对性地反思。

　　1.激励形式的多样化

　　首先，人才激励应避免主客体二元对立。这种二元对立造成了以往工作中紧张的雇佣关系，管理者轻视、蔑视雇员，认为雇员不可靠或不值得信任，而雇员对管理者本着应付和回避的态度。我们应该看到人都是社会性的存在，人与他人永远处于联结的一点上，人的本质就是通过这种种关系来界定的。在人力资源管理中管理者应该尊重员工的人格，信任员工的能力，倾听员工的意见，宽容员工的错误。通过与员工的深入交往，了解员工的想法，进一步调动员工的积极性。这就需要领导者身份的转变，即领导者从员工的敌对者到员工的代言人的转变。领导者通过积极的塑造有利于员工成长、学习和生活的环境，促进员工个人能力的提高，以期提高人才激励的效果。

　　其次，后现代人才激励应该以批判性的思维方式，对人才激励现状反思。不仅要对人才激励的方式、人才激励的目的、人才激励的内容和手段进行批判和反思，而且还要对管理者自身进行审视。通过批判和反思，发现人才激励中存在的问题，进一步研究和探索，找出解决问题的出路，促使人才激励朝着有利于企业发展，有利于人才发展的方向前进。

　　最后，后现代人才激励应当根据实践的复杂性、不确定性、模糊性，实行多样化的激励制度。例如差异化的人才激励制度，通过在核心员工与普通员工之间实行差异激励而激励核心员工。培训激励，通过激发员工的学习热情，挖掘其潜能来激励员工。授权激励则通过给其下属一定的空间和权力，调动员工的积极性。尊重与情感激励通过改善员工和雇主间的关系来产生激励。工作激励是通过满足员工自我实现和尊重的工作机会来激发员工的工作热情。目标激励则是通过目标的合理设置，通过员工自我管理来实现激励。

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