摘要：基于胜任力的人才选拔虽然避免了传统人才选拔的弊端，但录用的员工是否能适应工作及组织发展的要求却没有明确的界定，对其录用的员工的后期价值的评估存在不足。本文通过对员工的选拔及录用后期存在的问题进行分析，提出录用后期价值评估的意义及动态柔性评估模型。对组织更好的选拔人才具有一定的实际意义。

　　关键词：胜任力 胜任力选拔 录用后期 价值评估

　　把胜任力作为人力资源管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去,使“人员-职位-组织”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。基于胜任力的选拔已经成为大部分组织提高选拔人才的质量的重要方法，进而提高人力资源管理的效率和效果。但是鉴于胜任力模型的建立难度和实施过程，对基于胜任力选拔的录用员工是否能提高组织绩效以及适合组织未来的发展，仍需要进一步的价值评估。

　　一、基于胜任力的选拔存在的问题

　　(一)员工录用过程后期存在的问题

　　1、实际能力结构与员工胜任力偏离

　　某些内含的胜任力特征无法在短期内显现，尤其是工作的成果和质量难以在短期内显现，工作结果属非直接度量性和不可观察性的高复杂工作，招聘的员工可能具备胜任力要求，但并不能在短时间内创造高绩效，即和其实际结构能力存在偏差，从而加大了培训和录用成本。组织所需要的人才是，录用后能够为组织创造高绩效，能及时的适应工作，能够把自身能力及时的发挥出来的员工。这样，不仅有利于员工的发展，还能促进组织的发展。

　　2、胜任力“短板”现象

　　胜任力并非是指单独的要素，个体的胜任力是多种胜任力要素的有机综合体,它具有系统性，多样性，联系性。各种胜任力要素是相互联系的，并不是独自其作用的，它要求员工能具备多种胜任力，并且彼此间能通过互补来达成高绩效。卓越的绩效是多种胜任力要素共同作用的结果,依靠单个要素是不可能取得理想业绩的。任何一种要素都无法线性替代另一种要素。由于胜任力模型包含因素过多，员工可能并不具备所有的特征，根据“木桶原理”可以说个体整体胜任力水平是由个人胜任力中最弱的胜任力族决定的。这就造成整体的胜任能力降低。 录用员工与企业文化冲突 企业文化有助于员工认识一致，目标一致，从而减少员工的认识分歧，减少个人机会主义行为，促进合作利益，提高企业的生产率和提升组织绩效。通过员工积极性的提高，为对实现组织的目标产生很大的影响，而且是一种最基本和长期稳定的影响。而我国员工的职业价值观由于受传统文化的影响，对职业风险有着强烈的厌恶情绪，更多的追求稳定、讲究人和、避免保守。当录用员工同组织文化的吻合度较低时，甚至冲突时，将不利于员工个人和组织的发展。

　　(二) 胜任力选拔过程存在的问题

　　1、对选拔采用的胜任力模型大多是通用型的，并不一定适合专门的岗位需求。 Nordhaug曾提出胜任力有任务具体性、行业具体性和公司具体性，这也就意味着不仅同一组织不同职位的胜任力不同，并且不同组织中相同职位的胜任力也不一致，胜任力不仅包含岗位要求、组织战略和企业文化的成分，还含有行业通用的特征。仅仅考察工作胜任特征的共性是不够的，还必须给不同的岗位构建不同的工作胜任力模型，明确特定的胜任力要求。通用胜任力模型只能关注核心能力，而往往忽略某些与具体职务密切相关的关键因素，虽然其包含的胜任力虽然具有较强的可转移性，但是选拔的员工未必具备专业性的岗位胜任力。

　　2、胜任力能力的确定原则中有一条是，判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。而胜任力模型是基于现有绩效表现而得出的，基于胜任力选拔的员工并不一定符合此组织未来的发展方向，随着企业规模和岗位的变迁，其选拔的员工的价值能否为企业所需尚未明确。

　　3、基于胜任力的选拔,对“冰山”下的潜在特征未必能准确反映企业的要求。尤其是对于难以量化的特征，被选拔者可能蒙混过关，从而未能准确描述特定职位绩效优秀者的行为特征。胜任力选拔是基于职位分析提出的，职位所要求的某些特征不能具体的表征，所选拔的人才也不能符合企业的要求。

　　4、由于选拔者的经历、水平、价值观等方面存在差异，致使他们对人才选

　　拔过程的侧重点也不相同，有的注重个人才能，有的注重思想品德，还有的考虑与自己的工作是否冲突。另外，社会中存在的一些腐败现象也严重阻碍人才选拔工作的顺利进行，如权力商品化、职能有偿化、权钱交易合法化等等。

　　应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略(如自我推销、附和等)，这将影响招聘者对应聘者特征的知觉以及对其与组织匹配程度的判断，从而偏离了基于胜任力的选拔目标。

　　5、基于胜任力的程序要求采用规范的标准化的方法进行职务和工作分析。人力资源专业人员必须检验和保证分析结果的有效性和准确性。胜任力的识别和建模也需要付出大量的时间和其他资源,而许多组织却不愿意或者没有能力对这些活动进行投资。从而降低了胜任力选拔的准确性，选拔的员工不符合组织要求或者岗位要求。工作分析在提取胜任力要素中起着举足轻重的作用，做不好工作分析，就很难找出工作所需的胜任力要素。一些小型的企业或组织可能简化其选拔的程序，从而减弱了选拔人才的准确性。

　　二、价值评估及其在人才选拔中的价值

　　(一)人才价值的内涵

　　人才价值包括以下四个层面：

　　其一，人才的自身价值(即持有价值)。这是人才自身的基本素质处于相对稳定状态下所固有的客观价值。人才的自身价值的高低，主要由人才个体和人才群体所具有的德才素质的结构形式来决定。

　　其二，人才的使用价值(即发挥价值)。这是人才自身的基本素质从相对稳定状态转入输出价值的不稳定状态时所付出的劳动价值。这一价值的高低，通常取决于人才主观上是否有输出价值的积极性，组织是否为人才寻找到一种最合理的价值输出的途径，以及人才价值输出难易程度。

　　其三，人才的有效价值(即转化价值)。这是人才在价值输出过程中，除掉消耗掉的一部分无效价值以后，实际贡献给社会的那部分有益价值。

　　其四，人才的存在价值(即社会价值)。这是指人才被其所处的客观环境所接受、所承认的那一部分有效价值。由于人不是游离于人类社会之外独立生活的，他的一切社会活动和生产活动，都必然要和客观环境发生一定的联系。因此，他所输出的有效价值，唯有能够满足客观环境的需要，被客观环境所接受，这一价值才能真正称得上“有效”。

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