[摘要]劳动力内部市场是人力资本配置的方式;它是人力资本发挥效用的有效形式。通过建立学习型企业组织模式与内部劳动力市场的有效对接，实现知识在人力资本与组织资本之间的传播、利用和创新。既可整合和提升个人的知识和技能，实现企业与人力资本的融合和互补，又能获得人力资本的规模收益，最终达到提高个人绩效和组织绩效的目的。

　　[关键词] 学习型企业模式 劳动力内部市场 企业组织绩效

　　一、企业组织与人力资本互融的意义

　　最早从信息角度定义组织资本(Organization Capital)的是Prescott 和Visscher，他们认为：厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer，他在其论著《资本：提高生产力和福利的途径》中，对组织资本定义为;组织资本是一种体现在组织关系、组织成员及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的一种资本。组织资本具有加快经济增长、增强企业内部作用，最终提高生产力的作用。通常认为，人力资本是指企业组织中单个成员所拥有的知识和技能，它存在于个体之中，是一种隐性的知识，是个人所受教育、所具经验，对工作和上生活的态度以及遗传等因素的综合体。人力资本与其所有者的特殊人身依附关系决定了人力资本的所有权“天然”属于人力资本所有者，他们可以根据自身效用的偏好使用人力资本。正是由于人力资本“天然”属于个人的特性，使之可以在其产权残缺时，以迥异于物质资本的方式回应，通过关闭人力资本使人力资本价值骤然下降，并使人力资本所有者的行为方式严重偏离企业所有者的目标函数，影响企业组织的经济效益。

　　任何才能将人力资本转化成组织财富，降低企业组织对拥有“人力资本”的个人的依赖程度，从而一方面使人力资本在使用中通过不断学习增加其存量，提高人力资本使用的效率;另一方面使组织更容易实现人力资本的融合与互补，获得人力资本的规模收益?当代企业组织新模式—学习型组织，能较好的使企业组织资本与人力资本相互融合、相互促进，成为企业发展壮大的动力。

　　作者简介：刘小兵(1961-)，男，副教授。研究方向数量经济与管理。

　　二、企业组织新模式—彼得·圣吉的学习型组织

　　美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质;也就是说，企业的发展不能再只靠少数能人来运作，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织—学习行组织。

　　学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：

　　1.组织成员拥有一个共同的愿景，组织的共同愿景(Shared Vision)，这是来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。组织由多个创造性个体组成。学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到。

　　2.善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定(J.Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划和推行，不要把学习与工作分割开，应强调“团体学习”。即不但重视个人学习和群体智力(组织智力)的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

　　3.“地方为主”的扁平式结构，传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策到最下面的在操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层转移，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸收第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成相互理解、相互学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

　　4.自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开发求实的心态相互切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速反应、创造未来的能量。

　　5.组织的边界将被重新界定，学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

　　6.员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐步消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

　　7.领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对现实愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

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