【分　 类】 化工与理学
【关 键 词】 烟草行业；工业公司；绩效管理体系
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正文：
通过把绩效管理理论与项目实践相结合，我们提炼出一个适用于省级中烟工业公司的绩效管理体系架构，见图1。

图1 绩效管理体系架构
该体系架构主要由6部分组成：公司愿景与战略、绩效理论指标体系、绩效指标应用体系、绩效评价体系、考核结果运用体系、绩效管理保障体系。其中，公司愿景和战略是其他5个部分赖以存在的前提和持续改进的依据。绩效管理体系架构具有稳定性，而各组成部分的内容是可以变化的。该架构体现了绩效管理所具有的PDCA中持续改进的特点。
1. 绩效理论指标体系
绩效指标具有层次性，如对应于公司战略层、管理控制层与业务执行层的绩效指标。其次，不同层次的指标是有联系的，下层指标是高一层指标的分解与细化，不同层次指标之间具有可追溯性。KPI和CPI体系共同构成了绩效评价的理论指标体系。
KPI是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI设置充分体现了企业发展战略与领导意志。
课题组以某省中烟工业公司的战略为导向，在对公司层及下属三个烟厂深入调研及多次征求意见基础上，建立了涵盖五大能力（内部管控能力、市场运作能力、系统保障能力、创新能力、盈利能力）的KPI体系。该KPI体系由公司级KPI和厂级KPI构成。公司级KPI分为三个层级：一级指标直接体现了企业发展战略，包括体现“大品牌”战略的指标（品牌运营、市场推进）、体现“大企业”战略的指标（效益、规模、效率）和体现企业内部运营环境战略的指标（生产环境、和谐环境、创新环境）；二级指标是一级指标的细化，以一级指标“品牌运营”为例，其细化后得到4个二级指标：新品牌（规格）销售完成率、骨干品牌增长率、百牌号销售份额、国家局定向品牌生产。对二级指标细化后，得到三级指标（60个）。厂级KPI也分为三个层级：一级指标有3个，即：生产制造能力、计划执行能力和协调管理能力。对一级指标进行分解，得到二级指标（13个），二级指标进一步细化，得到针对烟厂部门层面的KPI（45个）。烟厂部门层面的KPI与公司级第三级KPI具有密切联系，烟厂部门层面的KPI，或者对应于公司级第三级的KPI，或者表现为公司级三级KPI的细化（以公司层面的三级指标：管理标准化水平为例，对应于烟厂部门层面的3个指标：问题有效整改率、审核计划有效完成率、清洁生产达标率）。公司级KPI与厂级KPI并非总存在对应关系，因为生产厂只是作为省级中烟工业公司组织架构中的一个组成部分，如成品销售和市场推进业务，在新的组织架构中归属于公司级市场营销中心，此时，在生产厂级无对应的KPI。
CPI指影响公司基础管理的一类指标，体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求。CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。CPI表现为可评价的指标、项目要求等。基于对公司和生产厂各部门、各岗位职责的分析，识别出公司及烟厂各部门、各岗位的CPI，经讨论、优化、访谈确认，形成最终CPI体系。
在确定KPI权重时，我们使用了层次分析法（AHP）。首先，针对一级KPI，通过构造两两比较矩阵，通过专家打分、数据处理及讨论确认，可得出KPI权重。二级KPI的权重确定方法和一级KPI权重确定方法相同。在三级KPI确定时，考虑到该层次由于单个KPI影响力普遍比较弱（亦即权重较小），因此，我们在处理三级指标时除个别指标外均采用了平均分配权重的简化做法。对于在公司层中某些二级指标或三级指标又分解到生产厂的情形，此时在公司和生产厂之间存在着一个权重比例问题，我们的做法是按照最新确定的管控模式以及指标含义，经专家组讨论来确定最终的比例分配。
2. 绩效指标应用体系
绩效理论指标体系构建阶段，完成了KPI和CPI提取和KPI权重量化。通过落实KPI到公司、生产厂的相关部门，进一步落实到部门下的相关岗位，从而，就可以根据KPI对部门和岗位进行考核。
在KPI落实到部门这一环节，主要通过讨论来确定各KPI的归属部门。当所有KPI都落实后，通过按部门统计所分配的KPI权重之和，得到部门KPI权重。
在KPI落实到部门中具体岗位这一环节，部门层面的一个KPI通常对应到多个岗位，以信息中心部门中的“信息化覆盖率”这一KPI为例，通过研究岗位职责，得出有两个岗位涉及到此KPI——应用咨询岗和网络管理员岗，通过访谈和讨论最终确定应用咨询岗分配此KPI的70%，而网络管理员岗分配此KPI的30%，根据该比例可确定这两个岗位分别对应于该KPI的权重。
该阶段还进一步确定部门绩效系数。部门绩效系数用于衡量一个部门对企业战略的相对贡献度。若直接采用分配到一个部门的所有KPI的权重之和作为该部门绩效系数，在实施KPI体系时可能会凸显部门间矛盾。在案例项目中，把KPI权重从大到小分为30级，1级权重最大，30级最小。从1级到30级，每相邻两级间的权重间距逐渐缩短。部门KPI权重（指落在该部门中所有KPI的权重之和）将落在某一级中。把部门KPI权重最低的部门的绩效系数设为1，按分级给绩效系数一个固定增量，以此得到了各部门KPI绩效系数。
3. 绩效评价体系
省级中烟工业公司的绩效评价体系主要由三类评价方案构成：部门绩效评价方案、岗位绩效评价方案、中心和烟厂领导层评价方案。
在部门绩效评价方案制定中，我们借鉴了平衡计分卡（BSC）的基本思想，结合各部门在组织中的地位与作用，按需补充了针对公司愿景与战略、顾客、财务、内部流程、学习与发展等维度相关的考核指标，设计了部门年度绩效合同、月度考核表、部门季度满意率考核表。考虑到可操作性，建议绩效合同及各类考核表中的指标权重由分管领导确定，同时，为突出KPI的重要性，要求KPI权重取值大于CPI权重取值。
在制定岗位绩效评价方案时，我们采用了目前在企业中被普遍采用的目标管理法，其一般做法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。
中心和烟厂领导层评价方案，内容上主要针对各中心（营销中心、技术研发中心、物资采购中心、生产制造中心）、公司原料部、以及针对各烟厂的年度绩效合同构成。
4. 考核结果运用体系
考核结果运用体系回答如何使用绩效考核结果这一问题。基于项目实践，我们认为省级中烟工业公司的绩效考核结果主要有三类应用：薪酬应用、员工成长通道应用和差异化福利项目应用。其中，薪酬应用方案是设计重点和难点。
5. 绩效管理保障体系
绩效管理保障体系主要由考核组织、考核流程、考核方法、制度建设等4部分组成。本项目组针对案例公司设计的绩效考核组织架构中，最高层机构是公司绩效管理办公室，全面负责公司绩效管理工作。公司绩效管理办公室下设若干绩效管理工作小组，负责执行年、季、月度绩效考核工作。各烟厂层次设立绩效管理工作小组，并在公司绩效管理工作小组的领导下开展工作。公司层面的四大中心及其他部门的考核工作由公司绩效管理工作小组负责实施。项目组设计了3类考核流程：公司部门考核流程、烟厂部门考核流程和员工绩效考核流程。考核方法中明确绩效考核组成（年度、季度、月度等）、各类别考核的权重分配等。制度建设的内容涉及绩效管理的方方面面，如：考核培训制度、考核辅导与面谈制度、考核结果申诉制度、考核制度的修订制度等。

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