【分　 类】 教育科学
【关 键 词】 大部制；二级学院；决策分流；逻辑实践结合部；
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正文：
摘  要：高校实行大部制改革，其二级学院治理模式重心在此冲击下发生了很大的偏离，二级学院党政领导的设置、角色、权限、命令发布等都出现了不利于学院治理的因素；为此，我们提出二级学院治理的发起点应该是办公室正副主任、团总支书记、教学秘书、行政秘书等构建的逻辑和实践结合部，他们才能构成最基本的决策起点。
关键词：大部制；二级学院；决策分流；逻辑实践结合部；
Abstract: The university implements big system reform, the pattern center gravity of its second-level institute governed has the very big deviation under this impact, the second-level institute party politics leadership's establishment, role, jurisdiction, order issue and so on, not favored institute factor governed; Therefore, we proposed that the second-level institute governs initiates the spot to be office ,assistant director, group main branch secretary, teaching secretary, administrative secretary logic and the practice intersection, they can constitute the most basic policy-making beginning.
key word: Big system; Second-level institute; Policy-making divergence; Logical practice intersection;
1、大部制改革下的二级学院治理设置
部分高校实行大部制改革，改革后的治理模式实行实部虚处实科，对外称处，对内称部，即对内部为实，处为虚，科岗为执行岗位，这是为二级学院行政治理定下了一个基调。二级学院原则上遵循“党委领导为核心、院长行政负责管理、教授注重治学”的基本原则； 同时注重“党政分工合作、共同负责”的二级学院领导体制，并明确规定处级科岗人员之间的比例，一般二级学院的处级干部为5位，本学院的科岗自己可以酌情设定，通常设有办公室主任、办公室副主任和团总支书记三位，少则是办公室主任兼副主任和团总支书记二位；下设机构科岗人员教学秘书、行政秘书等，其秘书数目大致是1-4名，故而二级学院科岗工作人员范围为2-6名，而拥有6为科岗的学院在我们调研中只有一个，其余多在4名左右；这个差别非常大，并且对二级学院的治理提出挑战。调研发现二级学院处级/科岗比例集中在100%-167%（只有一个二级学院为83%），所有材料形成、教学执行、经费用度、学生管理等都要有科岗人员经手完成，这就是目前部分高校二级学院治理模式。
2、二级学院治理问题症结
政府行政机构的大部制改革实质问题是孙学玉的“把密切相关的职能集中在一个大的部门统一行使”，左然的“把一些职能相近的部门或职能相关的部门重组为一个大部，把原来的部委或改革为内设的职能司局，或改为部委管理又具有一定独立地位的机构”；还是《瞭望》《每日经济》等媒体认为的“由一个部门统一进行管理，最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而达到提高行政效率，降低行政成本的目标”（王四方，2008）。这类高校却在实行大部制改革过程中几乎沿用了政府行政治理路径；然而，实部虚处实科的结构设置已经一目了然地凸显出了二级学院治理的核心管理理念偏离了大部制的初衷，二级学院处级/科岗比例就是一个佐证。原则上在此治理过程中，二级学院的职责问题需要显著区分，可是因为科岗人员人手的局限性难于区分；一旦职责区分不够清晰，搭便车行为和道德风险问题必然会出现，尤其在高智商集中地，因为它是人流、物流、资金流的实体运行单位，二级学院作为资源集中地就意味着冲突与和谐在此处融会贯通，研究发现二级学院在大部制模式下的问题症结存在以下几个方面。
第一，二级学院部处级官僚化
大部制的特征之一本应该是二级学院（副）部级减少，对大政方针宏观把握，不负责具体细节实施和落实，这样5个（副）部级院长都在指挥、统筹二级学院的发展和规划，其分工明确细致，但领域偏窄，工作量和工作面远远低于一个（副）部级干部应该统筹的宏观层面，于是他们在实部虚处的思维下，理所当然地指导工作，下达指示，不做具体事务；这是否符合“高校成立学院似乎主要是为了减轻学校行政管理的压力，学院理应有较实在的行政权力”的初衷我们不可而知；“但现实中，学院基本上只是在充当高校的派出机构或行政下属，接受高校和相关职能部门的领导，在学校这一决策者和系这一实际运行者的夹缝间找寻自己的空间，而没有成为真正的行政管理中心”（李素芹，2008），二级学院虚处的思维支配让他们在学院治理过程中基本上只有转述和参会的定义，二级学院执行只由科岗完全完成。
第二，二级学院决策屁股化
二级学院部处级领导的官僚化倾向和无奈，表现在本院决策实施过程中基本上是采取经验主义做法或者采取院部处级领导集体表决制的做法，一则没有外出调研的激情、条件和行动，也没有形成一个调研形成决策的思维；二则院部级领导没有做到自身本应是市场引领学院前行的学校中枢，要他们把握宏观，无异于纸上谈兵。在此情形下，二级学院重要事情的裁定往往采取屁股决定脑袋的方式。比如，对本院六七百名学生党支部设置个数问题，他们想当然的认为一个学生支部更容易管理统一规范，但他们没有从实践中调查，不同辅导员的不同治理、高低年级的不同差异、一个支部书记的工作量等，也不听取基层工作者的发言，在二级学院办院公会上直接决定，然后由基层负责执行。
第三，二级学院科岗畸形化
鉴于上述两点二级学院科岗人员从科研推动、学科建设、学生管理、党群从属、文件传阅、院部协调、财务置换等各个方面都由寥寥无几的科岗工作人员全权负责执行，5个部处级学院领导针对自己负责的板块，都可以指挥科岗人员无原则执行和实施，造成科岗没有任何实权却独揽所有琐事和要事，从头到脚每时每刻都在快马加鞭的处理日常事务，他们没有思考的空间和改进工作余地，这种畸形科岗工作模式就是恶性职业病的体现，它成就二级学院科岗人员病态机械执行性，没有参与和变革的商榷。
3、二级学院治理改革思考
要提及高校大部制改革下二级学院的治理结构必须从现实存在的症结出发，以寻求更为合理的治理结构，而不是仅仅嫁接政府大部制改革的壳。我们认为二级学院治理的发起点应该是办公室正副主任、团总支书记、教学秘书、行政秘书等逻辑和实践结合部，他们才能构成最基本的决策起点，为此需要做到以下几点：
第一，行政放权
所谓行政放权就是指二级学院具体行政、教学、学生等事务的决策行使权有必要下放到科岗组织群，只有科岗人员才能真实了解师生的真实想法，这些想法在院领导面前一般不容易显露，但他们在与科岗人员交流和互动过程中毫无保留的展露无疑，这是我们提倡科岗治理要求院部级领导权限下放的必然和使然。可是，它又势必牵涉到如何操作的问题，很容易出现另种无度、失衡的情况；鉴于此，首先院部级领导学会抓大放小，只需要明确界限原则、规则、制度等要求的责权利权限，“通过各种规章制度的建立使原有的管理方式由具体管理转为监控管理，管理手段由直接管理转为间接管理，即通过制定有关的规章制度，对学院实行宏观调控；减少管理的盲目性，增强科学性，也有助于管理活动的延续性”（姜舒，2007）。

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