然而，天有不测风云。1945年10月4日下午2时，我国著名民族实业家、南京永利铔厂的创始人范旭东先生在四川重庆沙坪坝南园的狭小宿舍里，因病辞世，享年62岁。临终前，他还不忘事业，床头叠放着战后建设10大化工厂的宏伟蓝图，并嘱咐全体职工：“齐心齐德，努力前进”[[14]](p.296)! 在他的追悼会上，毛泽东敬献挽辞：“工业先导，功在中华。”周恩来和王若飞送挽幛：“奋斗垂卅载，独创永利久大，遗恨渤海留残业;和平正开始，方期协力建设，深痛中国失先生。”蒋介石也送挽幛，上书：“力行至用。”[[15]](p.188)范旭东之所以深受如此敬重，是由于他倾其一生拓展实业，为中国民族资本企业树立了光辉典范，而他所开创的实业更是作为中国近代化工业的奠基载入史册。

　　抗战胜利后，永利公司即派人去南京接管铔厂，然此时该厂已受尽日军摧残。厂里的铅制品甚至门窗上的铜件都被掠走，使这东亚最大化工厂满目疮痍、千疮百孔。经过10个多月的修复工作，永利铔厂才于1946年8月勉强开工生产。然开工后历一年之久，产量仅为战前的三分之一。[[16]]

　　1947年，南京永利铔厂厂长侯德榜博士去日本要求归还被劫走的设备，在其积极活动下，其硝酸厂的设备终于在次年4月运回，这也是我国被日军劫走的大量设备中唯一得以索回的。永利铔厂在1948年生产合成氮4952吨，硫酸14242吨，硫酸铵17977吨。期间，由于煤焦原料与电力供应不足及产品滞销，1947年停产101天，1948年停产96天。[[17]](p.104)同时，由于通货膨胀的加剧，铔厂产品的售价往往不及后来的成本，导致依靠借债来维持生产，主要的车间都抵押给了银行，以获得用来周转的流动资金，甚至连煤堆上都插有“已向银行抵押”的牌子，境况十分之窘迫。至南京解放前，铔厂已处于风雨飘摇的困境之中。建国后，南京永利铔厂于1952年实行公私合营，1958年该厂与南京磷肥厂等企业合并组成国家化工部南京化学工业公司。[[18]]在二十世纪五十年代，它依旧是南京市最大的企业。

　　二、以经济学视角分析永利铔厂之发展

　　民国时期，西方列强通过对中国市场的倾销和垄断,不仅攫取了巨大经济利益,而且扼住了中国民族工业发展的咽喉，不少民族资本企业没有逾越这一障碍,最终倒闭。而此期，南京永利铔厂虽也经历艰难的发展历程，但却在与外国垄断资本集团的激烈竞争中崛起与壮大，被冠称为“远东第一”，成为近代中国民族工业的骄傲。基于此，笔者谨从经济学的视角来浅析永利铔厂发展壮大的原因，籍以抛砖引玉。

　　1. 崇尚科学 注重“效率”

　　1934年3月,永利增资改组,开始筹办南京永利铔厂,此时业务纷繁,人事日趋复杂，为了科学化管理企业,范旭东就与职工们广泛讨论,最终确定了永利团体的四大理念：“(1)我们在原则上绝对的相信科学;(2)我们在事业上积极的发展实业;(3)我们在行动上宁愿牺牲个人顾全体;(4)我们在精神上以能服务社会为最大光荣”[[19]]。

　　在创建永利铔厂之初，范旭东鉴于制酸工业的复杂，为了确保铔厂的工程质量，特派候德榜等人赴美学习制酸技术和采购制酸设备，并指示：“除制硫酸铔外，凡氮气工业应有的设备，都应尽量使其成立”[[20]]。候即率杨云珊等几位工程师前往美国，负责解决设计、购机等事项，并学习、掌握生产技术。在美国，侯德榜虽委托一家公司代为设计，但全部设计图纸都要经过他的详细审定。为切合我国实际，他将七百张图纸全部重新绘过，并对水质、硫磺、焦炭等，一概以最差值计算，以提高这些设备的适应能力。[[21]]同时，为了取得生产硫酸、硝酸的实际经验，侯还安排几位工程师分赴美国有关工厂去实习;并对订购的设备进行分析考察，使设计的产量、质量完全符合要求，最终促使铔厂一次试车就成功。试车成功绝非偶然，与范旭东、侯德榜等人崇尚科学的态度密不可分。

　　在经济学中，“效率”(efficiency)原理是指“最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。更准确地说，在不会使其他人的境况变坏的前提下，一项经济活动如果不再有可能增进任何人的经济福利，那么，该经济活动就是有效率的” [[22]](p.2)。而民国时期南京永利铔厂的行政、技术部门的负责人及管理人员，都是选用技术精通、专业过硬的人才担当。如“当时永利铔厂的财务科只有科长、会计、出纳三个人，负责全部财务，要求财务人员精明强干，效率很高，不然是

　　决不能胜任这一重担的。财务科长既是行政负责人，又是经济专家”[[23]]。可见，铔厂财务科的组织结构十分精简，工作人员只有三人，但却能负责所有财务工作。因此，这三人必定是 “精明强干”的人才。反之，财务科的工作就不能正常运转。

　　那么，笔者做一假设：若增加一人或几人到财务科工作，结果如何?从当时运行状况来看，财务科的工作已划分完毕，三人合作就能完成所有任务。但如果增加一人或更多，其结果是工作可能会完成，但却出现了机构臃肿、效率低下的局面。因为，原可三人完成的任务现需要更多人完成，虽然人数增加，但财务科的“经济福利”——总体工作任务却没有增长，此时就出现了非“效率”的工作状态。所以，当时财务科用最少、最精干的人去完成工作，不仅是降低了部门

　　运作的“成本”，更重要是它的“经济活动”达到了真正的“效率”状态。

　　同时，铔厂选择一位懂经济的专家担任财务科长，也是依据了“效率”原理，即“有效利用了该厂的‘社会资源’，满足了其发展愿望和需要”。那么，窥一斑知全豹，该厂其他部门的工作原理亦不会与财务科相悖。否则，永利铔厂在与外国企业的激烈竞争中，在其他民族企业大多分崩离析的背景下，是不可能发展和壮大的。

　　2. 拥有“稀缺” 重视人才

　　永利铔厂从兴建到正式投产，仅用了两年半的时间。曾帮助过日本、苏联、中国兴建同类化工厂的美方顾问白斯脱在事后评论，“和我在世界各地参加过的同类工程相比，就工程进度与质量而言，中国稳居第一。尤其是永利的专家和工人艰苦奋斗、精明能干、办事认真的精神，使我深为感动”[[24]](p.105)。在铔厂生产期间，人才济济，“具有大学毕业程度者共80余人，其曾经留学国外的有高级工程学位者约20人。该厂容才之多，为国内各厂所仅见”[[25]]。铔厂能在人才凤毛麟角的民国时期，聚集到如此多的优秀人才，堪称奇迹。笔者认为用经济学的“需求供给”原理[[26]](pp.14-17)，来分析当时铔厂人才的实际供需，至为贴切。

　　从“需求供给”原理来看，铔厂拥有的人才，对当时整个民国社会而言是非常“稀缺”[[27]](p.2)的。因为，他们对于社会发展极为有益，所以需求量大;但由于其具有高学历、精深专业技术及先进工作理念等特殊的资源禀赋,又使得其供给量少，供给弹性(elasticity of supply)[[28]](p.37)极其缺乏。笔者以人才需求供给图来解释这种状态，更为直观：

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