(三)挖掘成本动因以寻找引起浪费的根源,以供应链成本最小为目标。

　　传统的成本管理模式只注重商品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了商品开发、设计、物流等的成本管理，极大地阻碍了企业竞争能力的提高。挖掘成本动因的目的就是为了找出产生非增值作业的根源,从而彻底地消除其相应的非增值作业以达到增加企业价值的目的。因此作业成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念—精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本,以达到企业供应链成本最优,从而使企业获得较强的竞争优势。

　　(四)及时、有效地提供成本控制所需的相关信息

　　作业成本管理将企业视为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统“的商品”转移到“了作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析，追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。

　　三、作业成本管理的具体操作

　　企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤， 在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。

　　(一)作业划分

　　树立新的企业观,即把企业看成是满足顾客需要而设计的一系列作业集合体,是一个由内到外的作业链,只有这样,才能较为准确地划分各项作业。成本动因是决定成本发生的那些重要活动或事项,如批次、工时、数量、价值管理等,具有相同性质成本动因组成若干个动因作业。

　　随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，划分作业可采用几种方法：一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来;另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总;最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施。前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。

　　(二)成本归集和分析相关成本和成本动因

　　准确地记录各作业中心资源消耗。在各项生产资源消耗时,按其各受益对象分别记入各作业中心,从而计算出各作业中心的作业成本。在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。

　　(三)建立成本库：

　　一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。

　　(四)建立作业成本核算模型

　　在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。

　　(五)开发作业成本实施工具系统

　　作业成本管理中需要比传统会计更丰富的信息，它是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。

　　(六)运行分析和持续改进

　　在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。

　　(七)建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评

　　实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。

　　四、作业成本管理应关注的问题

　　(一)注重局部和整体的统一

　　作业成本法过消除不增值作业,降低可增值作业的资源消耗使企业达到整体经营业绩改善的思想却是一种从局部而至整体的管理思想。认为局部最优必将导致整体最优的思想割裂了价值链之间的相互联系。事实上,由于价值链中各个环节的相互作用,局部效率的提高未必能促进整体效率的提高。在很多时候,为换取整体效率的提高,一些局部必须牺牲自身的效率。因此,企业的成本管理应从整体而非局部出发,从而避免局部最优整体不优的问题。从以上的分析可以看出,随着企业面临环境的变化,作业成本法的成本管理模式呈现出越来越明显的局限性,已经不能很好地适应现代企业的发展,对成本管理模式进行变革,构建出一种体现整体观的成本管理模式已成为企业发展的现实需要和历史发展的必然。

　　(二)现代企业成本管理的重点应是如何提高产出而非降低成本

　　企业关注的不应该是如何将成本在不同成本对象中分配,而应该是产生成本的主要因素及其对经营绩效的影响。如果将企业作为一个整体,许多对于系统整体而言不变的成本,如一段时间内与产品产量无关的人工成本,对于企业的管理决策而言是无关的。成本分配和计算实际上是一个成本在不同成本对象中的再分配过程,不同的分配方式将会产生不同的成本计算结果因此, 而且这些分配不会对企业产生更加有用的信息。企业如果能够认识到这一点,就可以更加有效地避免大量无关成本的分配和计算问题,从而在很大程度上避免了不准确地分配成本产生的缺陷。

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