者角色、管理职能甚至基本管理方法的了解，也缺乏相应的管理能力，不能实现及时的角色转换，仍把自己定位于骨干人员、技术人员上，不能很好的指导其部门工作，不能很好的发挥下属作为一个团队的力量，造成自己很忙，而下属却很茫然的现象[4]。

　　2、中层人员的关系协调能力问题

　　表现在中层管理者之间、部门之间缺乏有效的沟通和协调，部门本位主义思想严重，忽视企业利益，以部门的局部视野来看待组织的目标、任务。在现实的组织中，部门之间、中层管理者之间缺乏沟通，即使有沟通，也是停留在表面的客气层面上，不利于组织工作效能的提升，更有甚者，将其他部门和其他中层管理者视为自己的竞争对手甚至敌人。在种情况下，组织同步协调变成了一种奢望，中层人员缺乏默契、信任感，导致归属感的缺失，最终不利于中层管理者整体执行效能的发挥。 提升中层管理者执行力的途径 1、流程体系建设。

　　流程是组织控制的基础，是实现组织规范化管理的重要工具，是组织执行力形成的基础，离开了流程，就等于离开了管理控制系统的建立和优化。它的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间地点，做同样的事情能得到相同的结果。从流程设计方法看，可以分为流程再造、流程优化和流程控制。为提高中层管理者执行力，组织应该参考以上分类，从以下几个方面入手:

　　首先，在组织内应建立以服务和客户价值为核心的流程意识，形成流程文化。其次，抓住关键控制点，借鉴企业流程优化中的ESIA法来提高流程效率。“E”为清除，即删除无附加价值的步骤等，减少不必要的环节，包括重叠环节、时间等待、反复检验等。“S”指简化，简化所有必要但过于复杂的环节，包括表格、程序、沟通渠道等，从而减少时间的浪费，避免成本的增加。“I”是整合，集成功能，理顺流程，包括整合职责、部门、客户、供应商等。该步骤对人员素质提出了更高的要求。“A”指自动化，运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量，减弱流程内部依赖人员直接沟通、传递的程度，提高自动化程度，实现流程运转的迅速快捷。最后，不断审视组织的关键控制点，找出各个瓶颈，进而找出短板，实现流程的持续优化。瓶颈指工作流程中的拥挤点，由于它的存在，整个流程的工作效率和速度都会降低。短板指组织流程中对整体工作效率和速度影响最大的瓶颈。也就是说，短板是瓶颈，但瓶颈不一定是短板，短板是通过各瓶颈的对比而得来的。据此可以设计出一个流程的优化模型:

1：组织流程优化图 中层管理者的沟通体系建设 中层管理人员每天都将70%-80%的时间花费在“听、说、读、写”的沟通上，很多执行问题都是由沟通障碍造成的，因此，提高中层管理者的执行效能必须重视沟通体系建设。该体系涉及组织的三个层次，即高层、中层和基层，组织中大部分的沟通体系主要是纵向沟通体系的建设，对平行沟通特别是中层管理者之间沟通缺乏重视，缺少制度保障[5]。为了实现纵向沟通和横向沟通的有效联结，实现中层管理者之间、部门之间更好的协调，充分发挥中层人员的团队执行力，组织的沟通体系应逐步转化为图2的沟通模型:

　　图2：组织中的沟通模型

　　该模型中，组织的沟通体系不再只有纵向沟通，加强了平行沟通，使中层与高层之间、中层与基层之间形成了一个闭环的沟通结构，使部门甚至个人的信息不再被割裂开，实现部门间、员工之间经验教训的共享和工作进度的及时协调，达到部门和个人相互支持、相互帮助的最佳状态。

　　五、结束语

　　中层管理者是组织的桥梁，是组织战略目标制定的参与者，更是组织战略目标落实的重要执行者，作为管理者和实施者的结合体，他们是决定组织执行力的关键因素。中层管理者执行效能的发挥，不仅影响自身的执行力，甚至决定一个组织的执行力水平，决定组织战略目标的实现与否。中层管理者执行力的影响因素是一个复杂的系统，需要全面的考虑和分析，本文初步探讨了影响中层管理者执行力的因素，并提出相关的提升建议，为企业提供参考，也为学者们继续研究提供一个启示。

　　参考文献：

　　[1] 严书翔， 超常执行:执行力全方位解决方案.海天出版社，2005.第36页

　　[2] 宋玉香、王耀，执行力与中层管理者的角色定位.中国人力资源开发，2005年第7期

　　[3] 周永亮，中国企业的执行问题.机械工业出版社.2006

　　[4] 狄振鹏，中层经理核心技能.北京大学出版社，2006

　　[5] 张锡民，中层执行力训练.北京大学出版社，2005

　　[6] 陶爱祥，提升中层经理执行力的途径.商场现代化，2005年第6期。

　　[7] 陈波.关于提升我国企业管理执行力的思考[]J.企业技术开发，2003年第16期

　　[8] 贾福华、张世奇.如何提升中层领导执行力〔M〕.中国经济出版社，2006

　　[9] 约翰·C·马克斯韦尔.领导力的21法则「M].新华出版社，2003

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