摘要：随着对执行研究的深入，研究者发现，中层管理者作为组织的桥梁，作为管理者和执行者的合体，是组织信息顺畅、战略落地的重要实践者，是组织执行力能否有效发挥和提高的关键。因此，中层执行力问题成为企业界和理论界深入研究执行力的一个热点和焦点问题[1]，在分析了中层管者的定位和影响中层管理者执行力因素的基础上，提出如何提升中层管理者执行力的几点建议，以期为我国企业提升中层管理者的执行力提供参考。

　　关键词： 执行力 ; 中层管理者; 流程优化; 管理沟通

　　一、相关的概念和内涵

　　就执行这个词而言，人们对其都会有一种模糊的概念，广泛存在一定的误解。一种认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成任务;另一种认为执行就是实行微观化的管理，从而对领导者必须亲自管理三大核心流程抱有疑虑，该观点认为强调执行就意味着权力的集中，但领导者从事一些非常具体甚至关键性的细节工作，不等于要解除工作人员的权利，而是一种身体力行的表率，是执行型文化的引导。如果从宏观和微观两个层次来划分，可以分为个人执行力和组织执行力[1]。个人执行力是指个人完成任务的能力，相对来说，它的判断比较容易，可以由个人做事的方法、方式和最终结果来衡量。组织执行力是组织发挥整体的力量，实现组织战略、目标的能力和力度，包括组织目标的论证、战略的规划、计划的制定，它由组织的高层领导、中层管理者和一线员工的执行力构成，它的效能是由这三个层次执行力的水平所决定，特别是作为上传下达、承上启下的中层管理者执行能力的发挥。一般而言，执行力强的组织，其组织成员的平均执行力也强;但个人执行力强并不意味着组织整体执行力强。

　　人们在对组织执行力的三个决定层次进行研究时发现，中层管理者的执行能力是决定组织执行力水平的关键，但什么是中层层管理者执行力呢?作者认为，中层管理者就是在一个组织中，负责或掌握一个或多个部门或职能的人;中层管理者执行力是指中层管理者实现组织战略、完成部门职能、目标的能力和力度，它由组织整体因素、组织的人员、文化等决定。二、中层管理者的角色定位

　　作为高层决策层和基层操作层之间的桥梁和纽带，中层管理者的作用越来越突出，其执行效能的发挥甚至决定了组织执行力的水平。

　　1、战略决策的参与者

　　战略最终是由企业高层管理人员做出，但随着企业对中层管理者参与战略制定意义认识的深入，特别是对战略执行的推动和支持作用，中层管理者在企业决策中逐渐担负起更多的参谋责任，是高层做出决策的重要助手，承担提出合理化建议和意见的责任。在参与决策的过程中，中层管理者可以更好的发挥其以下优势:一是相对于高层管理者，他们更熟悉企业的经营管理活动。二是他们承上启下的作用和与相关组织交往的关系，有利于其搜集信息和情报。三是他们能够理解员工的感情变化和需要，可以进行较好的交流和沟通，可以从战略角度提出更具针对性的人力资源管理建议。

　　2、组织内协调者

　　对任何组织而言，命令的到达和接收不等于命令被理解，各层人员特别是基层人员，由于其所接触的信息、考虑问题的角度和观念等问题，对组织的命令甚至清晰的命令的理解也可能会出现偏差，从而造成高层和基层之间的矛盾。中层管理者既是战略参与者，能体会高层决策者的意图，又是基层人员的直接领导者，更能体会和理解他们的所思所想，利于从双方的角度来化解问题，从中协调，使组织成员能团结一致地向组织的目标前进。

　　3、信息传递者

　　有这样一个比喻，如果企业是一个人，高层领导者就是大脑，中层管理者就是脊柱，基层员工就是四肢。从这个意义讲，中层管理者就是神经中枢系统，把高层所做出的决策及时地、准确无误地、不折不扣地传达给企业的各个执行层面和人员，莫定决策实现的前提。执行过程中，中层管理者还要领悟领导意图，将战略决策转化为切实可行的策略，从而保证决策得到正确、及时的执行[2]。另外，为了高层及时了解执行情况，以便做出指导、调整，中层管理者还要及时反馈企业的具体经营管理信息。 影响中层管理者执行力的因素分析 组织战略目标 对任何组织而言，目标是第一位的，如果没有明确的目标，组织的其他工作将会失去方向，组织的执行也就无从谈起。目标管理是执行体系的基本方式，是影响中层管理者执行力的重要因素，但从大量的管理实践看，许多组织的目标体系存在种种问题，对中层管理者的执行起到了消极甚至阻碍的作用。 执行计划的不足 执行计划的不足主要体现在以下三个方面:一是对制定计划存在误解。相当一部分中层管理者对制定计划的必要性存在疑问，认为目标制定后，下一步只要努力工作即可，把制定计划看成大量的文书工作或问题层管理者执行力问题研究复杂化，认为计划是一个浪费时间的活动，甚或是一项多余的事情，其结果是工作没有头绪、没有重点，十分的努力只换来七分的成绩。二是计划的合理性欠缺。在计划的制定过程中，总是希望计划做到不漏项，能够完美，其结果是计划和实际情况的脱离，使计划成了空中楼阁，无法落地。 组织流程的衔接不畅，优化不力 其问题可以总结为以下三个因素:一是流程层次不和谐，业务流程和行政管理流程不协调。在组织中，不仅存在业务流程，也存在行政管理流程[3]，由于对行政管理流程认识的不足，导致行政管理流程不能跟上业务流程。由于行政管理流程的不畅，特别是官僚主义的存在，影响了业务流程的畅通，最终导致中层管理者执行力不足或效能低下。二是流程中各环节衔接不畅。组织的流程作为一个体系，按照不同的标准，可以划分为不同的环节，在这种情况下，各环节的协调和信息沟通就显得相当重要。然而在大多数的组织中，没能建立起有效的信息共享平台，信息只存在于各个环节或部门中，甚至只存在于某人的头脑中。其结果是一个环节的优秀，不能保证整个流程效能的充分发挥，影响了中层管理者整体执行力的发挥。三是没能解决瓶颈和短板的问题。很多组织在强调瓶颈问题，但瓶颈问题并不是全部，它只是第一步，遗憾的是相当一部分组织到此为止。一个组织中可能存在多个瓶颈，作为解决问题的突破点，需要对各瓶颈进行对比分析，找出瓶颈中最重要、最急需解决的一个环节—短板，这是影响中层管理者甚至整个组织执行力提升的重要一环。

　　(二)管理者自身的因素分析

　　1、中层管理者的部分能力和素质需要改善和提高

　　目前我国企业中80-90%的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人刁一中提拔上来。这也与我国目前人才提升中强调基层实践经验相一致。这部分中层管理者虽然技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系良好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺对中层管理

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