【分　 类】 经济与管理科学
【关 键 词】 中小企业  人力资源管理  金融风暴
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正文：

价值分析： 人力资源环境 分析、战略规划、优化流程 选择

 
                    
 
 
 
图一：企业发展的人力资源价值链模型
（一）价值分析
价值分析要求要对人力资源管理者要清晰了解人力资源管理内外部环境，对工作、业务流程等进行系统的分析。
首先，由于金融风暴的影响，企业外部环境不断变化，主要包括国家政策、行业发展动向、全球及国家的经济因素，及有关法律等。它们可能随着金融风暴的蔓延而发生某些变化。而企业的内部环境主要包括企业发展战略、组织结构、企业文化等。这些因素同样受到影响。因此要应对危机首先掌握和分析人力资源管理内外部环境信息，才能对企业采取策略。
其次，中小企业内部结构相对简单，但也要对原有的生产业务流程进行重新评估、规划与设计，对组织结构作适当的调整与优化，乃至对各个岗位的岗位说明做以重新梳理与定义，减少不必要的中间环节，提高整体工作效率。审视部门与部门之间的工作连接是否顺畅，对于企业内部因为沟通不畅的环节进行集中治理，尽量避免因为沟通不畅而导致的工作任务的增加。通过业务流程的优化和信息沟通的整治，实现工作效率的提高。
最后根据业务量和业务流程需要，调整或合并组织，减少管理层，使组织扁平化，圈定出核心人员，优化人力配置，确定辅助人员或冗余人员，实现人力资本的最大化，运营成本最低化。
（二）价值创造
    “价值创造”其本质在于企业对创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才，另一方面还要注重培训与开发提升员工的价值。
普林斯·顾大学的诺曼 R·奥古斯丁教授认为^【3】，每次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
第一、抓住机遇，挖掘企业发展需要人才^【4】。在金融风暴中，由于国内外公司的倒闭，一些企业核心人才可能走下工作岗位，此时给企业招聘和补充技术性人员带来很多的机会，如果企业能抓住机遇，根据市场重心的迁移，结合企业转型的发展趋势，企业用较低的人工成本能挖掘适合自己的人才。
第二、开发潜力，修练内功。
我们常常会提到将危及转化成机会，那么，通过培训与开发，能够开发潜力，修练内功，为企业在末来崛起创造机会。经济繁荣时，鉴于成本和生存问题，中小企业一般直接雇佣优秀的人员进行研发、生产，追求的是更多的市场份额和利润，而往往忽略了对员工的培训。然而，在经济衰退时，企业不会再为那些简单复制他人成果的技术人员支付高薪酬。
同时经济危机使企业经营受挫，生产订单或工作任务减少，这就使很多员工作不再紧张，或者说比较空闲，企业可以利用这段相对清闲的空挡，来给员工充电，开展企业全员学习，提高企业自身素质。可以通过企业人力资源部门来组织企业内部培训，也可以根据实际需要引进技术专家、高校教授来企业进行培训。总之企业可以不拘形式，通过一切力所能及的方法，充分利用这段时间来培养企业的人才队伍，如此不仅可以提高员工的素质，还能避免职员因空闲而变得懒散懈怠。
    第三、不求人才所有，但求人才所用。将企业非核心业务进行外包，专注于企业核心业务，已经成为优秀企业的必走之路。外包为企业优化内部资源的一种重要手段，同时也成为企业降低经营管理成本、提高核心竞争力、获得竞争优势。中小企业同时也要整合外部的人力资源，为自己所用。因此在经济环境不好的情况，通过外包和整合用最低的成本为企业争取更多的资源。
（三）价值评价
“价值评价”强调建立科学的价值评价考核体系价值评价:是要建立科学规范的价值评价体系，让员工的投入和贡献得到客观公正的评价。
金融风暴的到来，为企业内部优化人力资源结构提供机会。企业可以借机优化人力资源，留下企业所需的，将过去食之无味弃之可惜的鸡肋人力裁掉，为后续人力资源规划打下良好基础。通过建立科学的员工考核评价体系，从而识别出员工的价值。很多企业为了降低人工成本采取了减员，或者人员的整合，那么这些措施的标准都来自于科学的考核体系。
绩效管理就像一把“双刃剑”，好的绩效管理可以激活整个组织；如果做法不当，则将问题丛生，进而导致许多适得其反的结果。那么在金融危机下，中小企业该如何正确进行绩效管理呢？首先企业上下员工达成共识，全面塑造正确的绩效理念，而且企业经营者要一把手抓。将绩效管理与企业发展战略紧密相连。其次绩效管理不能麻木设置各种指标，要根据市场环境和企业的实际情况设置指标，让员工有信心，通过努力能实现目标。最后实行精细化管理。将过去只重视结果而忽视过程的管理方式，调整为关注过程化和精细化的管理方式。
当前应对金融危机，虽然不是裁员的最佳时机，但却是全面梳理企业绩效体系的新机遇。真正的绩效管理是一种激励型管理系统，可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。
（四）价值分配
中小企业在做薪酬预算时要考虑企业在薪酬管理过程中的系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，应该考虑对企业重要员工或关键员工的薪酬应有政策性倾斜。有些企业，在经济危机来临之际，对个别关键岗位的关键员工，不仅仅不会减薪或冻薪，有时还会有加薪和留用计划，以其用薪酬制度的调整，保存公司最重要的资产。
将企业中的人才结构以金字塔呈现（见图二），处于最顶端的是企业的核心人才，一般是指具有特殊技能和专长的管理人员和技术开发人员；处于中间的人才是指企业中具有一定替代性人才，这类人才具有一定的技能，通常是作为企业后勤部门职员或者行政管理人员；处于最底层的是属于劳动力市场中替代性较强的人员，在企业中处于线生产岗位的生产工人或销售前沿的销售人员。
通过量化的绩效考核，针对不同的人才采取不同的策略。尽管是处于经济危机时期，企业也不能仅仅为了降低成本，忽略了对核心人才的培养和发展，而不断为现有的核心人才提供培训和发展机会，提高其自身的人力资本价值，保持创造力，为经济复苏做好准备^【5】，同时保证核心人才薪酬和福利待遇，增强他们的组织承诺。对于一般人才，为了降低企业的成本，可以在国家有关法律和法规的规定下，向员工晓之以情，动之于理，说明企业的窘境，希望他们与企业共存亡，在薪酬制定方面，适当减薪和降低福利待遇，从而可以以降低企业的固定成本，维持企业的发展活力。对于最底层的员工，从招聘的角度讲，企业在经济危机时期应该停止招聘此类员工，尽管如此，仍然需要保持定数量的一线员工，以满足市场当前的需求，维持企业的生存和发展。

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