X24：意见簿——营业厅内提供意见簿或者意见箱，当天回复客户意见，在便于客户浏览的位置公布投诉监督电话。

　　(3)工作纪律

　　X25：相互交谈——柜员之间不能谈论与工作无关的话题，柜员不能长时间与客户谈论与客户服务无关的话题。

　　X26：接打电话——柜员不能在柜面上用小灵通、手机接打私人电话。

　　X27：柜员离柜——因业务需要暂时离柜，需告知客户，及时签退系统，人走章收，锁好抽屉，保险箱等;不得在有客户排队的情况下终止服务;需要暂停办理业务时，应提前放置暂停服务桌牌。

　　X28：业务纪律——遵守业务纪律，不得有压票、压汇，无理拒付等违规行为，不得采用拖、推、拒等办法接待业务。

　　(4)现场秩序

　　X29：主动指引——客户一进入厅内，大堂经理应上前招呼客户，询问客户需求，向客户说明办理业务需要的手续，指导客户取号、填单后带领客户到相应的柜台。

　　X30：窗口数量——高峰期开放的窗口数量，要能满足客户的业务办理需求，交接/换班时间要有人值班并办理业务。

　　X31：厅内秩序——厅内无秩序杂乱、拥挤现象，出现无序现象时应大堂经理应主动维持秩序;当1个以上用户时，柜员应按叫号的先后顺序提供服务，客户来到柜台后，属于本台席办理的业务不得让客户到其它台席办理，非本台席办理的业务，应清楚地告知客户办理的台席。

　　X32：台席整洁——凭证、物品摆放整齐有序，桌面干净，无水渍/污渍，无杂物。

　　3. 业务处理能力

　　(1)业务受理

　　X33：业务知识——业务知识熟练，在客户询问后，能立即回答，且回答完整，准确;当服务能力不足时应该主动寻求其它帮助给与解决。

　　X34：业务技能——小键盘录入准确、迅速，储蓄柜员点钞娴熟，交易码配对准确。

　　X35：服务时限——单项业务要在规定时间内完成，若让客户等候时间过长，应向客户致歉。

　　X36：服务结果——业务办理无差错，提示客户业务开通时限，能完全履行服务承诺，对不能办理的业务内容事先诚恳的解释和说明，客户离开前应提示有问题拨打服务热线。

　　X37：差错处理——若出现差错，应立即纠正已经出现的错误，向客户解释可能导致差错出现的原因并致歉，征求客户对差错处理的意见，告知客户差错处理的方案和流程，并记录发生的差错和客户的处理意见。

　　(2)咨询投诉

　　X38：首问负责——在客户咨询问题时是否严格履行首问负责制，并做到有问必答;出现不能解决的问题时应第一时间求助有能力解决问题的人员;当客户所咨询、投诉问题不能现场答复时，向客户进行明确的说明和解释。

　　X39：协调解决——遇到客户咨询、投诉问题时，前台柜员应积极协调后台资源为客户服务，督促帮助客户解决问题。

　　X40：安抚客户——当客户因不满情绪激动时，应将其带离营业大厅、让座、倒水。

　　4. 主动营销能力

　　(1)客户挽留

　　X41：询问挽留——当出现销户等时，主动询问销户原因，建议客户暂时不要办理撤销，帮助解决其存在的问题。

　　X42：积极推荐——对业务不再适用的客户，推荐其它相关业务。

　　(2)等候营销

　　X43：发放资料——等候区设有业务宣传展架，宣传单张摆放整齐，整理及时，大堂经理主动派发宣传资料，突出宣传阶段性重点业务。

　　X44：交叉销售——大堂经理直接询问客户需求，根据客户实际需求推荐业务，或者根据客户所用业务寻找交叉销售的机会。

　　(3)柜台营销

　　X45：询问告知——询问客户使用某项业务的目的、用途、要求、适用条件，告诉客户可供选择的方案有哪些，说明不同方案对客户来说的优点和不足，根据客户实际需求宣传推荐相应业务，最终促成客户办理。

　　X46：主动提示——主动提示客户使用业务时应该注意的事项，签订书面合同时，明确说明双方的权利、义务和违约责任。 四、商业银行服务质量测评指标体系的应用1.有助于商业银行编写员工行为规范及服务质量管理手册

　　根据已经建立的商业银行服务质量测评指标体系，商业银行可以以此为依据编写员工行为规范及服务质量管理手册，促进企业获得质量管理体系认证。银行员工有手册指导，会更加注重服务质量的提升。另外商业银行可以以指标体系为依据，对一线员工进行内部评估，及时发现现有服务中的优势与不足，帮助企业的经营者做出准确的发展对策并且能够有效追踪本行服务质量的变化趋势。进而从流程上建立全过程的服务质量控制体系，开发服务战略,明确服务重心,减少服务盲点,有针对性地提升服务质量。

　　2.指标赋予权重，对银行内部不同分行或支行之间比较服务质量

　　通过数据分析、内部调研，顾客感知分析等方法对指标赋予相应的量表与权重，对同一银行内部不同分、支行进行服务质量测评，最后将打分结果进行排名，这样既能针对各家分、支行的服务质量现状提出改进措施，又可以把服务质量得分作为奖惩依据。以此为激励机制，各分支行会不断优化服务，提升服务水平。另外通过数据分析，可以找到服务短板，有针对性的进行指导、培训，若发现其它兄弟行的服务亮点，可以学习借鉴。这样银行管理人员对服务质量的变化不仅有定性的认识，还有了定量的理解，对内部管理及奖惩机制的建立有了可靠的依据。

　　3.第三方测评，清楚地了解竞争对手的服务质量

　　商业银行可以聘请专业的第三方进行服务质量测评，比如咨询公司、调查公司等，使用银行内部建立的指标体系更能反映银行实际特点。第三方使用该模型不仅可以测评本银行的服务质量，也可以测评竞争对手的服务质量。将自己的服务质量与竞争对手的服务质量进行比较，可以发现自己与竞争对手的差距，从而找出相应的改进措施。从服务质量上赶上并超过竞争对手，扩大市场份额。这样会促使银行认识自身的优势服务和亟待改进的重点服务,同时也可以在此基础上了解与竞争银行的差异，做到知已知彼。最终可以制定竞争战略，与主要竞争对手比较顾客满意度差异，制定相应的对策。

　　参考文献[1]詹姆斯.菲茨西蒙斯，莫娜.菲茨西蒙斯·服务管理(第二版)[M]·机械工业出版社，2001

　　[2]尹伟静·商业银行服务质量测评模型研究[D]·吉林大学硕士学位论文,2006

　　[3]祝天将·银行临柜服务质量研究[D]·北京工业大学学位论文,2006

　　[4]张明辉·商业银行客户满意度研究[D]·吉林大学硕士学位论文,2007

　　[5]吴丰，付强·国有商业银行顾客满意度分析[J]·商业研究，2001(5),45-47

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