【分　 类】 经济与管理科学
【关 键 词】 牛鞭效应；供应链风险管理；效益背反
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正文：

m1

供应量

时间

顾客

销售商

制造商

供应商

图1 牛鞭效应
 
如图1中的实线部分区域s所示，由于供应链中种种不确定性的存在，供应需求量在向供应链上游传递过程中不断地扩大，产生牛鞭效应。假设原始的客户需求量为d，（m₁，m₂，m₃）表示供应需求量随着需求信息从顾客到供应商的传递分别放大了m₁，m₂，m₃倍。我们看到，为满足顾客的需求量d，供应商最终需要为制造商准备d*m₁*m₂*m₃的供应量。
通过对牛鞭效应产生原因的进一步分析可以发现，牛鞭效应的产生原因一般可分为两类：系统原因和管理原因。系统原因又可以理解为客观原因，或者说供应链本身无法克服的原因。例如顾客需求的不确定性，提前期的不确定性等等，这些原因是客观存在的。而管理原因则可能是由经营者的非理性行为造成的，也可能是经营者理智决策的产物。例如在缺乏准确的市场预测情况下经营者的非理性行为，又如由价格变动，批量订货，和供应短缺而引起的经营者为自身利益而产生的理性行为等都会产生牛鞭效应。管理原因通过供应链流程再造，供应链成员的组织协调、信息共享，和企业优化管理等是可以被克服的。
因此，需求供应量在向供应链上游传递过程中，存在着这样一个区域s’（图1中虚线区域）。在这个区域中，需求供应量在供应链传递过程中分别放大了m₁’，m₂’和m₃’倍。这些放大主要是由于供应链本身所无法克服的系统原因所造成的。（m₁’，m₂’，m₃’）的存在是为了规避系统原因所造成的不确定性风险，其存在具有一定的合理性和必要性。
 
2 供应链风险管理
2.1 供应链风险管理简介
经济全球化市场环境的变化，不仅驱动着供应链成为企业未来竞争的主体，而且使供应链管理更加复杂。由于信息不对称、信息扭曲、市场不确定等因素的存在，以及政治、经济、文化和法律等因素的影响，产生了供应链风险。供应链风险可以定义为：“由供应链内、外部环境中存在的不确定性因素所导致的造成供应链崩溃或运营障碍的可能性”^[11]。
供应链风险管理的全过程，又叫做广义的供应链风险管理，它又可以分为风险分析和狭义的风险管理^[12]。
2.2 风险分析
供应链可以分为采购、生产和配送三个主要阶段。不同阶段需求和供应不确定性所带来的风险特点不同。
采购阶段。采购阶段供应链管理的目标是根据计划要求尽量低的成本在正确的时间把正确的质量和数量的采购物品运送到正确的地点，保证生产或销售的正常运营。对于需求的估计错误，对提前期的预算过短，对价格的波动缺乏敏感等都会造成采购方无法在保证数量和质量的前期下完成采购任务。特别是关键性原材料，一旦缺失，可能会给企业带来严重的后果。
生产阶段。生产阶段的风险主要有原材料能否保证按时足量供应，质量能否达到要求；生产能力能否满足供应链的需求；外部环境不利因素（社会动乱、自然灾害等）和内部偶然性事件（设备故障、劳资纠纷等）。个别企业生产阶段产生的风险，往往会影响到整个供应链的正常运作。
配送阶段。配送阶段供应链的任务是和市场营销配合，以最低的成本及时把产品送达到销售渠道指定地点，以适应整体市场需求甚至单个客户的需求。来自销售市场的不可预知的变化是配送阶段的主要风险来源，当不能及时配送造成缺货时，就会失去销售机会甚至失去客户，从而带来损失。当然，如果销售渠道投放了过量的产品出现滞销时，会造成库存保管费用的增加。
通过对供应链采购、生产和配送三个主要阶段的分析，供应链需求和供应的不确定所带来的风险主要有两个方面，客户需求的无法满足和生产中断。
客户需求的无法满足。客户的需求是随机波动的，具有很高的不确定性。这给企业的采购预测带来了挑战。因为一旦缺货，客户的满意度就会随之下降，许多潜在的客户以及相应的潜在收益就会丢失。企业为了把客户满意度维持在一个较高的水平，就必须尽可能地减小缺货率。
生产中断。采购阶段及生产阶段的潜在风险都都有可能带来生产中断，然而一旦发生生产中断，就有可能给企业带来不可估量的损失。例如2000年3月的“阿尔伯克基事件”，飞利浦，爱立信手机产品核心部件唯一供应商，发生意外的火灾，突然间使这一核心部件的供应断档。该事件造成了爱立信当年4亿美元的损失，并最终导致爱立信决定退出无线通信终端业务^[12]。
2.3 风险管理
通过风险分析，我们了解到由于需求和供应的不确定性带来的风险主要有客户需求无法满足和生产中断。
应对需求和供应带来的风险最常用的供应链风险管理对策有多供应商策略，与供应商协调，增加生产能力，营销结合，增加库存等等。
其中增加库存的方法是最直接、最简单也是供应链企业最常用的方法。防范风险、在供应出现波动时保证供给是设置库存的最主要的目的之一。增加安全库存水平，利用库存的缓冲、调节作用，在供应市场波动甚至出现供应短缺时能保证供给，从而保证供应链的连续运行。增加库存能够有效缓解需求和供应不确定性而导致的客户需求无法满足和生产中断风险。但是增加库存同时也会增加供应链的运作成本。

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