摘要：360度绩效考核法又称全方位效考核法或多源绩效考核法，是从与被考核者发生工作关系的多主体那里获得被考核者的信息，此对被考核者进行全方位、多维的绩效评估的过程。360度绩效评能够保证反馈体系的客观性和面性，作为绩效管理的一种新工具已经被管理者越来越广泛地使用，然而在使用过程中出现一些问题。本文在分析360°绩效考核实施中存在的问题并提出对策。

　　关键词：360°绩效考核，问题及对策

　　Abstract:360-degree performance appraisal method known as full-effect method or multi-source performance appraisal assessment method is being assessment have occurred where the working relationship between multi-agent who obtained the information by assessment, this assessment were being carried out all-round, multi-dimensional performance evaluation process. 360-degree performance feedback system of assessment to guarantee the objectivity and dimensional nature, as a new tool for performance management, managers have been more and more widely used, but in the use of some of the problems arising in the process. In this paper, made after discussing issues related to countermeasures.

　　Key Words: 360 ° performance appraisal; Problems and Solutions

　　1.360°绩效考核的定义

　　360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象)，以及来自本人的反馈。[1]

　　2.360度考核的优点

　　2.1提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。

　　2.2多角度集中反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅，从而使得个人职业规划更好地与企业战略相匹配。

　　2.3.通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

　　2.4.多方面获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。同时可以提高员工的参与感，增强员工的主人翁意识。

　　3.360度考核在实践中存在的问题

　　在企业的实践中,360度考核往往不能如人所愿,提供客观、公正的绩效考核结果。360度考核最大的问题在于它考核的可能并不是绩效。主要表现如下:

　　3.1考核指标设置不科学

　　目前国内企业实施的360°绩效考核，一般采用问卷调查和自我评估两种方式。问卷调查是常见的，其包括的问题也是共性的，有些公司从咨询公司购买后就直接使用，这种与企业自身战略目标、组织结构、企业文化相脱节的考核指标，很难对全体员工有准确的评估，因此，也降低了评估效果。甚至，有的公司对公司财务部门、生产部门、销售部门采用统一问卷进行调查，这种考核不能体现工作内容差异，失去科学性和可信度。

　　3.2沟通不够充分

　　一方面，许多企业在考核之前草率的进入实施阶段，导致考核过程中的数据失真以及由于考核引起的冲突和矛盾，考核结果不理想。另一方面，很多企业在考核完成时，出于担忧和其它方面的原因，不敢或者不愿向被考核者提供考核结果的反馈信息，仅仅将其作为管理层了解员工的手段，失去了360度绩效考核的作用，导致组织内部人际关系氛围的紧张。[2]

　　3.3考核结果区分度不大

　　一方面，对于特定的被考评者，其各个指标的考核结果差异不大。某企业360度考核结果的数据分析显示，有近一半的考评表在对被考评者各个指标的评价上是没有差异的，然而这似乎与常识不符，很难想象一个人在被评价的各个指标的表现上完全一致，要么全优，要么全劣。另一方面，各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平，这是否反映了该企业的被考评者的绩效表现一致，且均较高呢?恐怕也未必。造成360度考核结果偏离绩效的原因有很多，主要涉及以下几个方面：

　　(1)受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识。360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声、参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理或上级的看法，正所谓不在其位不谋其政。此外，追求和谐的集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价总难免被看作是一种冒犯，再加上某些组织中的人际关系复杂、缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。

　　(2)权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任。绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利。一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督，然而在实践中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用，

　　(3)考评者范围盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配。既然考核是一种管理上的权利，如果这种权利只赋予部分人，而不赋予另一部分人，就会产生不平衡，在企业中，这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形。

　　(4)慈悲效应、晕轮效应等心理因素的影响。所谓慈悲效应是指人们在评价他人时，对他人的正性评价超过负性评价的倾向。因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的整体评价，这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。[3]

　　4.对策

　　4.1绩效考核指标设置必须科学、合理

　　绩效考核指标设置必须科学、合理，多方面、多角度、多层次地进行考核。影响员工绩效的因素是多方面的：既包括自身的各种主观因素，也包括诸如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。因此，应将考核标准设置得更加细化，从不同的角度来进行考核，这样才能做到客观公正。在具体操作中，可以将指标分为工作质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性、对关键事件的处理等情况，并根据具体工作性质和工作目的的不同，对每项指标赋予不同的权重，能量化的指标尽量量化，不能量化的指标也不要非得量化，同时设定出考核结果的标准分如9分为良好，6分以下为不及格6分-9分为一般，9分-12分为较好，12分-15分为优秀，将考核结果分类，使人力资源管理的各项工作有据可依

　　4.2公开化和及时反馈的原则

　　企业的绩效考核标准、考评的程序和考评的结果都应该有明确的规定，鼓励员工参与并对全体员工公开，而且在评估中应该严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明和公开。这样才能使员工对绩效考核产生信任感，才能对绩效考核的结果持理解和接受的态度。同时，考核的结果一定要及时反馈给本人，让其真正了解和认同自己前一时期的工作情况，双方在此基础上可共同商讨改进绩效的可能。在绩效反馈面谈中，应该注意双向沟通、多问少讲，问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足将来。

　　4.3考核主体多样化

　　考核主体不应该只限于被考核者及其直接上级，还应该引入其他的考核主体，包括被考核者下属、被考核者同事以及客户等，实行360度的全方位考核。当然各个考核主体的评价可根据具体工作的性质和考核的目的不同来确定不同的权重。但是在实际工作中，由于存在被考核者对自己评价过高、同事之间利害相关、下属对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，使得考核质量不高，因此在考核的时候，可以将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，将被考核者自己、下属、同事以及客户的考核结果赋予稍低的权重，以提高考核的精确性。

　　4.4及时沟通

　　绩效考核不是由考核主体一人进行的，它是由考核主体、考核对象、考核标准、考核方法、考核程序等组成的相互联系的整体。在绩效评估中，要遵循沟通的原则，不能搞家长制，允许员工有提出问题、解释问题和提出建议的机会，要和员工平等沟通、互相交流，让员工参与整个评估活动。如果绩效评估中没有对评估指标的具体内容和评估依据等向员工作充分说明，而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制，主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估分析并提出改进的方法，这样才能使员工认为绩效考核是公开、公平的，员工才会对考评结果理解、接受并改进自己的不足之处。

　　4.5设置恰当的绩效考核周期

　　所谓评价的周期，就是指多长时间进行一次评价。有些企业是一年进行一次评价，也有些企业是一个季度或者半年进行一次评价，还有些企业是一个月评价一次。对于任务绩效的指标，可以根据经验，大多数职能管理人员可以采取半年或一年评价一次的做法，而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行认可，但是对于一些难以在短期内看到业绩的工作，以半年或年度作为一个考核周期可能更为合理。对行为绩效的指，!则适合于在相对较长的时期内进行评价，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长时间才能得出结论，不过应该在平时进行一些简单的行为记录作为评价时的依据。[4]

　　4.6绩效考核要和管理的其他环节挂钩

　　绩效考核仅仅是整个管理工作中的一个环节，考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。一个企业的管理人员只有既有绩效管理的能力，同时也有绩效管理的动力，企业的绩效考核和绩效管理工作才能真正产生效果。

　　结论

　　360°绩效考核在我国尚处于摸索阶段，盲目的照搬国外经验或是没有与组织自身情况相结合，都可能导致与预期结果相悖的的不良后果，不仅浪费了人力物力，而且打击了人力资源部门的创造性和员工的积极性。因此，研究360度绩效考核在运用中存在的问题，有选择的借鉴其它公司的成功经验，对360度绩效考核的实施具有重要意义。

　　参考文献：

　　[1]张玉会 石磊：《浅谈360度绩效考核》[J];《经营管理》2007.10

　　[2]叶星宇：《360度绩效评价在我国企业实施中的问题与对策》[J];《人力资源管理》2008.4

　　[3]郑建峰：《浅析企业360度绩效考核中存在的问题与对策》[J];《科技情报开发与经济》2008.13

　　[4]张彦 尉立新：《A公司绩效考核中存在的问题及建议》[J];《人力资源管理案例》2005.3