摘要： 房地产开发企业作为我国目前一个主导产业，但在管理中存在许多弊端，文章从房地产开发企业成本的管理与控制角度进行分析，指出成本的管理与控制存在的问题，并指出成本的管理与控制的具体制度措施。
关键字：    成本管理     成本控制   管理制度
 成本问题是个老生常谈的问题，为各行业、各个企业、各层领导都重视和头疼的一个管理问题。对于起步的和处于衰退期的企业而言，成本是企业生存的关键因素之一；对于成长期企业而言，成本又是是否有可持续发展的重要因素。很难说我国企业没有成本控制机制，但很难找到成本控制没有漏洞的企业。我国企业在前几年的开发热潮中，或多或少都“赚了钱”，在“钱来得容易”的情况下，建立和健全成本控制的机制容易被忽视。这里不再对成本的重要性加以赘述，仅根据本人的经验对目前我国房地产行业企业成本的控制和管理的现状、存在的问题及症结所在提出一些不成熟的看法。
一、成本管理、控制问题的凸显
由于我国民营企业起步较晚，且起点不高，虽然近些年来发展较快，但高速的发展掩盖了管理上的很多严重问题。改革开放初期，我国长期执行计划经济的体制市场上商品供应不足，市场的竞争不是十分充分，形成了卖方市场。这个时期产生的企业发展十分迅猛，对企业的内部管理并不是十分重视成本的管理与控制作为企业管理的一个中心并没有被大多数的民营企业所接受。直接到80年代末期，随着买方市场的逐步形成，大部分不重视成本的企业纷纷倒闭破产。成本管理问题才重新凸现出来，一度成为一项企业的管理中心。
二、目前房地产企业成本控制的问题：
（一）缺乏符合决策要求的成本管理和控制系统。
成本的管理是一个系统，在这个系统中，需要各个部门乃至企业的全体职员参与，不能将其看作只是财务一个部门的工作；此外，在这个系统中需要多种成本的管理方式交叉管理，互相补充。从各个方面的资料来看，我国民营的房地产企业已经认识到成本的管理与控制需要各个部门的配合，但没有形成一个具有组织形式的成本控制机构，也很少对成本进行定期的、深入的、有效分析。从财务角度来看，大多数房地产开发企业的财务成本管理只是一个成本的核算系统，只能对成本的形成结果进行汇报，仍然把开发项目的成本管理仅当成是单项成本的控制工作，如建安成本、土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来，“开发成本”变成了“开口成本”，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。
（二）成本管理的过程缺乏科学性
我国不少房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策的目的。一般开发项目的成本分析只有在项目决算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本，一个项目完成后，常常没有人能够全面的说清楚该项目是赔是赚，赔了多少，赚了多少。
（三）成本管理在时间和空间上与成本的形成脱节缺乏全面性
    传统的成本管理过程从时间和空间仅以企业内部资金在运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理和控制是一个动态管理的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查，更重要的是它在时间上，贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。在空间上，它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房地产开发的每一个环节，从产品定位到规划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市政配套各产品，从生产部门、销售部门、前期手续办理部门等等，每个环节、每个部门都是成本管理治动的参与单位。
（四）成本的控制没有得到足够的重视，缺乏制度的管理
    成本的控制是全过程的控制，是否具有可执行性的、严肃的成本控制的流程是是否能够完成全过程成本控制的保证。房地产开发由于周期较长，涉及成本范围广，但在我国大多数开发企业并不存在明确的成本管理制度（流程），没有形成明文。这样成本控制变成的个人的喜好。即使形成了制度，在执行的过程中由于缺乏执行严肃性、没有和奖惩机制结合、内部人员舞弊、内外勾结等等原因而造成制度的失效，成本控制流于形式。
 三、成本管理实施原则和方法探讨
（一）建立成本控制的原则。
由于大多数的开发企业在立项时对于开发成本都有一个测算，但并没有形成原则性的制度，致使在开发过程中完全抛弃了目标成本，因此必须建立成本管理的原则。我认为成本控制的原则可以从如下几点考虑：
1、将成本的管理与控制理念贯彻到每一个员工的思想中，贯穿到项目开发的过程；
2、将成本策划体系的重要性和地位在成本控制制度中予以明确；
3、建立目标成本并让目标成本成为各部门进行成本控制的基本依据；
4、对于成本的分解应尽可能细致，以保证制度具有可操作性；
5、赋予各个成本主体以成本否决权（非决定权）；
6、对外部加入单位发生的成本进行有效制衡和约束；
 7、建立成本控制的绩效评价体系，作为企业总体绩效评价的必要组成部分；
（二）基于以上原则，我认为应从如下方面对成本管理实施控制
    建立成本管理的有效机构。明确这个机构的职责，并使这个机构在开发过程中有效运行。在部门设置上基本分为前期（经营）工作部门、设计工作部门、工程管理部门、预算管理部门和销售管理部门。针对这种内部管理架构，笔者认为，企业成本管理制度实施应从以下几方面着手：
　1、确定目标成本，对目标成本根据市场的变化定期分析、调整，使其真正成为成本控制的目标。
由企业的经营人员和规划设计人员共同针对产品构想实施成本策划，进行本、量、利分析后设定目标成本、目标利润和目标销售价格下的目标产品。目标产品应与目标的售价和成本相一致。由这些人员首先策划的产品和成本还应经具体的设计人员、工程人员、预算人员进行联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。
2、设计人员的工作既要考虑产品的均好性，还要把成本纳入整个规划设计过程当中。同时，还需建立成本听证制度，听取其他部门的意见，保证成本的公开透明性，便于实施操作。
3、建立合同管理制度：
如上所述，成本的管理是全过程的管理，成本的控制是成本管理制度的具体贯彻执行，执行的是否到位是否是设定“目标成本”是否实现的重要环节。因此，我认为必须从如下方面对成本形成过程加以有效的、严格的控制。
（1）合同的管理。企业任何重大的经济活动都是以订立合同为前提的，合同签订的是否有利，合同执行过程中是否有瑕疵，合同款项的支付是否有利于企业资金安排对于成本的控制都是至关重要的。合同管理到位，所涉及的工程造价和设备材料价格合理，就会为造价的控制建立一个良好的控制平台。
①合同汇签与分类。  合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。本人认为，房地产开发企业合同应作如下分类
             土地征用及拆迁合同
             前期工程合同
工程合同     
 建筑安装工程合同
            基础设施工程合同
            公共配套工程合同
              其他工程合同
               弱电材料合同
材料合同     土建材料合同
             暖通、空调设备合同
              水、电材料设备合同
             机电设备(电梯)合同
              装修材料合同
            其他材料设备合同
    ②合同付款的控制。制定“合同款项支付单”，在支付每一项款项时，将前期有关付款的数据填列，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。成本控制人员要紧盯每一次付款时点及金额，征询相关技术部门的意见后，再进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。
③报告与沟通。 财务控制部门应定期将合同清单及汇总统计表等资料向主管领导进行报告。财务部门应定期同预算、工程、材料部门进行沟通，进行信息的共享，以跟踪成本形成的过程和合理安排资金。
（2）建立采购和仓库管理制度。甲供材的采购是另一个利润中心，企业应建立完善的采购制度。成本控制制度在这方面应明确的是，企业采购范围是由成本策划和规划设计阶段的结果决定的，这一结果对企业采购具有约束性。企业不仅应在产品构想阶段尽可能明确所需特殊材料、设备的选型。设计采购台账的样式，同时还应对常用材料建立实时动态数据资料库，利用现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，注意新型材料的出现、节省成本的替代材料，随时跟踪材料设备的价格；设立采购招标小组，在对市场和供应商调查的基础上，对于大宗材料和主要设备的采购采取招标管理，并对供应商进行分类，以选择信誉好、质量优、地理位置临近的供应上，保证材料设备的质量、售后服务和最大限度地消除采购过程中的黑箱操作。在施工过程中要认真根据施工的进度做好采购计划的安排，既要不能因为材料的短缺而致使窝工，影响工程的进度，也不能大量库存的大量积压，造成仓库费用的增高和资金占用成本的上升。
由于房地产开发业属于一个代理性较强的行业，大多数开发企业没有设立仓库，对于甲供材不经过采购、验收、入库、付款及出库的手续，而是直接由材料供应商直接供给施工单位，有施工单位直接入库，甲方对材料的价格和质量、数量进行确认。这种方法在开发单位有良好的采购内部控制并且施工单位仓库管理完善的情况下可以使开发单位和施工单位都取得保管成本的节约。我们没有办法保证采购制度足够完善，更无法保证施工单位材料管理的水平，这样便存在由于仓库管理问题而给双方都造成材料的浪费和保管成本的增加的危险，也会因为有关资料的欠缺造成后期决算困难。由此我认为，开发企业要设立仓库，对材料按其属性及工程用途细进行分类管理，如可分为土建材料、机电设备材料、水电材料、弱电材料、装修材料、样板间材料、其他材料等等；建立材料明细帐，核算材料的收、发、存。这样便可以为进行同类材料的质量价格对比，为材料管理和成本控制服务，并为将材料准确列转成本项目进行核算作难备；建立材料的收、发、存制度，对于材料的验收和发出应同时进行（除开发单位的预储的材料外），应由专业的材料人员会同施工单位的材料人员对其进行验收、入、出库；并及时添置连续编号的出库单，取得施工单位项目负责人员的确认。对于已由施工单位领用的材料，开发单位应定期索要施工单位材料出库单或每月提供有开发商、监理、施工单位三方签认的工程量统计清单，并由材料工程师和成本会计结合施工单位材料库存进行核对。
　 （3）施工过程中的成本控制制度。建立面向市场的招标管理制度，避免招标工作的黑箱操作造成工程成本的上升和工程质量的下降。使招标工作尽可能细化和规范化，减少工程合同中的不确定因素。避免内部人操纵。负责施工管理的工程部门对实施中发现的问题，应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限于“照图施工”。
预算控制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计以便其对成本的发生进行事中的控制和成本分析工作，这样财务工作也就 “有的放矢”了。并可以为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。
工程款的支付应建立合理的工程款审批程序，既要保证支付的合理还要做到手续的简化。款项的支付应以预算部门编制的工程预算及开发单位现场工程师、监理单位监理工程师审批的工程进度表为依据，填制 “工程款审批单”，按“工程项目—分部工程--分项工程—单位工程”填制，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计应准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。这样可以避免不当的资金支付行为造成成本管理处于无序和失控状态。
（4）建立奖惩机制，激发成本责任单位或责任人员成本管理的积极性。
（5）加强成本管理和控制人员的素质，企业应该通过各种形式进行培训、考察等增加成本管理人员知识水平和经验。
随着市场竞争的日趋激烈，尤其是房地产开发企业之间的竞争已经进入白热化阶段，开发利润空间日渐缩小，而宏观市场环境和政策的变化，又使国有房地产开发企业的生存氛围发生了很大变化。而成本的管理与控制是一个系统的工程，不是任何一个人员或部门能单独完成的，同时在成本的管理和控制中又涉及到市场、领导的管理风格、管理环境制度、人员素质等问题。因此完善企业的内部控制、加强成本的管理，努力降低成本、拓展企业的应力空间才是企业立于不败之地的必然选择。
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